“考えろ！”ではなく方法を教える
「言われたこと指示されたことはなんとか出来るけど、自分の頭で考えて行動する社員や考えをまとめて提案できる社員がいなくて困る。
管理職ですらそうなのだから会社の業績があがるわけがない」と嘆く経営者がよくいる。
もちろん思いつきで行動されて失敗するのも困るわけだけど、なぜ考えることが出来ないのか？
これは社員に能力がないのではなく、“考えるとはどういうことか”がわからないからなのだ。
考えるためには“考えるための材料”を自分で探し出すことを教えてあげないと旨くいかないのだ。
考えるための材料とは、経験とか本から得た知識ではなく、事実ベースの数字であり、顧客に質問して聞きだしたことなのだ。
それらに関して、なぜそうなっているのかについて疑問を持ち、答えを自分なりに見つけようとすることが“考える”ということなのだ。
企業の管理職の人に「今の部門業績はどうなっていて、その業績を高めるためには具体的になにをしているのか？」という質問をしてみる。
業績については先月に比べて売上や利益がどうなっているかはほとんどの人が答えることが出来る（過去1～2年の月別変化について答えることが出来る人はまずいない－笑）。
しかし、具体的になにをしているかの問いに対しては、業績悪化の原因とは関係がないことを言うか、「会社方針に従って、会社が決めた重点事項に一生懸命頑張って取組んでいます」と言うか、しかない。
そして一般社員に対しての問いかけ「自分の売上をもっと上げるためにどうしているのか？」についての答えも、「管理職からの指示に従っています」「頑張っています」というように、思考停止している状況になっている。
もちろん、管理職や一般社員のなかには、「業績はこうなっているのですが、どうも原因はこんなところにありそうです。だから、こんな取組みをしているのです」という人もたまにいる。
なにが違うのか。自部門や自分の数字の変化、顧客データベースに記載されている内容の変化、また実際に自分の顧客に質問してなにが起こっているのかを理解しているか、していないのかの違いなのだ。
過去の経験や書籍から学んだ一般論から、当たり前のことを言っているのではなく、直近で起こっている変化を理解した上で、課題の解決法を考えているのだ。考えるための材料がなんであるかを示すことができたら、次に数字をみて、それらをどのように読み取れば良いのかということについてアドバイスする。
また顧客にどのような質問をすれば良いのかということを、断片的に教えるのではなく、体系的に筋道を示しながら教えてあげると初めて“考えることの出来る社員”を作り出すことができるのだ。
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