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2023年12月より「天声顕語」万年日めくりカレンダーが発売開始いたしました。

「問題解決の学びは、実学である。いくら勉強しても実践しなければ身につかない」。
問題解決者として大事な考え方を理解し、大事な言葉を脳にインプリントしていただくアイテムとして誕生したのが「コトダマ」週めくりカレンダーでした。

天声顕語では、そのコンセプトはそのままに、「ビジネス編」と「人間編」の2個をセットで販売することになりました。
ビジネス編は、仕事や事業で成果を上げるために必要な問題解決の考え方、
人間編は、問題解決の実行に欠かせない、人を巻き込む人間力を高めるための考え方を中心に掲載しました。

また、コトダマは週めくりカレンダーの形式でしたが、天声顕語は日付をなくし、いつでも使い始められる「名言めくり」のような形式になりました。
31個の言葉×2つで、全62個の大事な考え方が掲載されています。
ぜひ、仕事や生活にお役立てください。

【販売情報】
内容：人間編・ビジネス編2つセット
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株式会社フォアサイトアンドカンパニーは、2022年10月26日（水）～10月28日（金）の3日間にわたり開催される日本能率協会の展示会「HRX2022　HRD(キャリア・人材開発)EXPO」に出展いたします。
　　
「HRX2022」は同時開催含め、約70,000名規模の展示会となります。
フォアサイトでは「人事が企業をダメにする！？」をテーマに、各プログラムについてご紹介いたします。
テーマや紹介プログラムについて、詳しくは代表の齋藤が以下の動画にて説明しておりますので、ぜひご覧ください。
　　

　　
誰でも、正しく考えることが出来るのに、それを教わったことはない。考えないで行動するとは、脳が“そう行動しろ”と指示しているだけで、人の言いなりになるか、過去の経験則に従って行動していることが多いため、達成感は低いし、満足度も低い。

自分は考えることが出来る、と言っている人もいる。その人たちに、問いかけてみる。「それは素晴らしいね!でも考える時には、考えの材料がいるのだけど、それはなんやろうね?」と。面白いことに、答えはだいたい決まっている。それは、自分の過去の経験が材料になっていることが多い。

また、ネットで調べたことや、先輩や上司が言ったことなども挙げられるが、それを取捨選択する基準は“主観的”であり、結局は、自分の“限られた経験”にとらわれていることになるんやね。だから、先月のつぶやきでお話した自実ではなく、必要な事実が大事になるねんや。

考えるうえでの材料となる情報を価値あるものとするためには、情報を細分化して考えたり、他の情報との関連性を考えたり、整理、統合して要約してまとめる方法を理解しないとあかんねんな。

これらの考える力を身につけると、見える世界が大きく変わるけど、人を大事にしてお客様や仲間を大事することが自分の軸足にないと、大きな成果が得られないもの特徴かもね～

　　
なぜ、人は正しい判断が出来ないのか？それは、知るべき事実を知らないからにすぎないのとちゃうか。3.11などの天災や、SDGsやコロナは新しい価値観を産み出し、それが顧客の購買活動に大きな影響を与えているよね。

GDPや企業売上や収益性など、誰でも着目する“事実”は理解しやすいものの、それらの数字を構成している細かい数字を理解している人はそんなにいるわけではない。

たとえ理解していたとしても自分たちが“知っている事実”（管理会計上の数字）でわかることと、“自実”（経験則から正しいと思っていること）から、自分たちは課題や成長機会を理解していると勘違いしていることが多い。

多くの企業は、自分たちが管理して分析している事実は膨大なもので、それらから起こっていること、これから起こるであろうことを、正しく理解していると考えているねんな。

そやけど、実際は、企業が新たな環境での、新たな戦い方を理解する上で必要な事実データやエンドユーザーの考え方の、半分程度しか理解していない。

要は、本来は、しっかりと理解しておかなければならない事実を知らないのだから、売上増大の機会の発見も、業績向上できない本質的な問題の発見も、今後、どんなことが起こる可能性が高いのかも、理解できないことになってしまう。“自実”だけに頼るのではなく、知るべき事実を理解して、
そのデータを獲得し、分析する能力を身につけないと、この先戦い続けるのは難しくなると思うねんけどね。

　　
不安とはなんやろう。不安とは、きっと自分に好ましくないことが起こるのではないかと思うことなのかもな。好ましくないこととは、経済的、精神的、肉体的に害となることやろうね。コロナで陽性になるかも、と思うのは肉体的・精神的だろうし、会社の業績が下がって所得に影響を与えると経済的不安。家族や友達についての不安は精神的に影響を与えることを恐れるんやろうね。

不安を感じると余計に不安さを煽るだろうから、まず軸足をPMA（Positive Mental Attitude)、つまり“常に前向きな姿勢”にしておくことが大事なんやろうな。逃げると不安が増すので、“誰しもが経験していることだから大したことはない”と考えたり、“自分は頑張って来たので乗り越えれるはずだ”と考えたりする。ただ、それだけだと、精神的な強さに委ねているだけなんで、乗り越えるための具体策をも一緒に考えることが大事なんやろうな、きっと。

自分の収入が不安ならば、まず自分しかその状況を変えれないと考える。そして、よりよい仕事をするように役割を明確にして仕事のやり方を見直したり、お客様を喜ばせたり、仲間の生産性を高めるためになにが出来るかを考え行動する。支出内容を見直したり、副収入を得る方法を考えるのもありかもね～

　　
女性が男性に求めることの第１位にあげられることが“優しさ”にあることは誰でも知っている。もちろん、男性にも優しい女性はあこがれなんで、人は出来るだけ優しくあろうとしているんとちゃうのかな。まあ、優しくない人もいっぱいいるんで、論外かもしれへんけどね。

そやけど、優しさを示そうとすると、どうも単に相手を喜ばせることが最初に考えることらしい。上司が部下に対応するときには、相手を褒めようとしたりするのは、きっと“俺って、優しいやろう～”とアピールしているかもしれないし、むやみに相手の発言を“それでええんとちゃう～”と肯定するのも、“なっ、ちゃんと、サポートしているねんで～”と、無駄な争いをさけて、部下想いの優しい上司像を示しているのかもしれない（笑）

そやけど、大事なことは、優しさとは相手をその場で喜ばせること以上に、相手が正しく考え、人として成長してくれることが目的になるだろうから、優しさの中には“相手に厳しく伝えること”も必要になるはずとちゃうのかな。人を喜ばせることは大事なことではあるけど、本当の喜びとはなにかを考えることが重要みたいやな～。ぼくも気をつけようっと！

　　
なんで売上増大策がないのか?なぜ開発能力が低下しているのか?これは誰の問題なのか?企業人はすぐ、それは“経営者や管理職の問題や!”と考えるみたいやけど、本当にそうなのかな?

これは新入社員を含めて、すべての従業員の問題と考えるのが正しいのとちゃうか。“戦略ってどう作るかも知らんし知りたいとも思わん”、“成長?そんなんどうでもええねん、楽しければええねん”、と成長を求めない人が増えるほど、競争力は低下する。楽して給料をもらうことを考えている人や、言われたことすらできない人や言われたことしかできない人、工夫も努力も提案もしない人、つまりは自分の成長に取り組まない人たちが、企業の成長を阻害する。

日本を、魅力的な国にするためには、個人が成長する方法を学び、実戦することが大事。そのような人が日本に出来るだけたくさん増えればいけるということや。そのためには、まず自分から始めよう!

この発想のきっかけは、日本のマクロの数字やね。日本は成長できない国になってしまった。まずいな~。成長しない国も、企業も、個人も、魅力
が感じれないからな~。GDPは伸びていない。IMFは、2021年の伸び率も日本は主要9か国の中でも最低と位置付けている。なんでや?!GDPの2020年の内訳は個人消費53%、政府消費21,設備投資16なんで、個人消費が伸びないのが問題なんやろうね。そやけど、なんで個人消費が伸びないねんや?

給料から税金などを差し引いた金額(可処分所得)が増えれば、預貯金を増やす人もいるかもしれないけど、う~ん、確かに、お金を今までより
使うよね。ということは、可処分所得を増やすことと、買いたいものが増えればいいということな。なるほど!会社の売上が増え、利益がでないと給
料は増えない、ボーナスも増えない。確かに、90年から2019年までの29年間の日本企業の平均年率成長率はどないなっている?なっ、なんや
て!たったの0.1%やんけ。(図1)

従業員は頑張っているように見えるけど、ななな~んと、従業員1人あたりの売上は4135万円から3954万円に減少しているしな。毎年、ー0.5
%下がっているということや。なんや、あかんねんや。が~ん。(図2)

給料の源泉となる1人当たりの付加価値額を見ると1990年も715万円で2019年も715万円で変わらず。つまり、給料が増え、可処分所得が増える環境にはないということや。企業は売上増大の戦略を作る方法を知らんのか?なんで、買いたいものがないねんや?これも企業に製品・商品・サービス開発をする能力が低下しているということかいな?!(図3)

　　
　　
自粛”ってなんやねん！“自縮”と違うで。自分を縮めてどないしますねん？
自粛とは、自分をコントロールすることとちゃうのかな

どうも、人というのは不安とか恐怖を感じ始めると、自分を守るために“閉じこもってしまう”か、逆にやみくもに“攻撃”するみたいやな～

要は、非日常の状況中では日常の行動はできないわけやから、よ～考えてみたら、非日常のなかでは非日常の行動をすることで“新しい日常”を作り上げ維持するのが大事になると言うこととちゃうのかな。要は今までと違うことをするみたいなこと。

ぼくの非日常な行動ってなんかしてるか？
う～ん、今までとはちょっと違った形を意識して、コミュニケーションの質と頻度を高める、どんなことでもいいので新しいことに取組む、ちょっと密になりたいなら（笑）抗原検査キットを使って陰性を確かめてから会う（笑）みたいに、ともかく後ろ向きになれへんことやな。

あとは、自分の精神状況をコントロールすることやろう。コロナさんありがとう～、しんどさ大歓迎！また自分を鍛える材料をもらえてありがたいって、マジに考えることやろう。それから、もちろん大阪人やからなんでも、笑いにして、笑いを引き寄せることとちゃうのかな？

大変な時代、苦しい時代こそ、明るさを振りまいてみることで前向きに行動してみたらどうやろうね

問題解決力の育成に力を入れてくださっている、弊社クライアントの「フジモリ産業」様が、書籍に紹介されました。取締役の矢島様が、問題解決への取組みを、語ってくださっています。
　　
　　

　　
　　
　　
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皆さん、お元気ですか？
テレワークする頻度が増えて、限られた時間のなかで正しく伝えることの重要性が増している中で、今回は、正しく相手に伝わるプレゼンテーションの考え方についてふれていきたいと思います。
　　
　　
　　

ビジネスにおいてプレゼンテーションとは自分が言いたいことを伝えるのではありません

まず、そもそも、ビジネスにおいてプレゼンテーションとは自分が言いたいことを伝えるのではありません。相手が聴きたいと思っていることを、相手が理解しやすいように伝えるところにあります。
　　
　　
　　

プレゼンテーションで目指すはプレゼンを実施して感動を与えること！
そのためには目的の理解、聞き手の理解から提案内容、見せ方の工夫が必須

プレゼンテーションにも流れがあります。各要素を分解し、強化することで全体の質を高めることができます。
①　プレゼンテ―ションの目的を理解する。
②　聞き手がどのような人達かを理解する。
③　内容の作成。要はなにかを意識して、答えらえる準備をする。
④　会場の使い方や自分の見せ方を工夫する。発表資料の構成やデザインなども重要。
⑤　プレゼンを実施して感動を与える。目指すことはここ！
　　
　　
　

　　
　　
　　

提案では、共通の課題認識を持つための提案の背景からはじまり、目的と提案、更には、それを提案する理由を合理的に証明することが重要

ビジネスにおける“提案”の目的は、自社の売上を増大させることに関する事項か、収益性を増大させることか、生産性を向上させることしかありません。そのため、提案資料の内容は次の項目を含める必要があります。
　　
ー提案にいたる背景：そもそもの背景や共通課題認識。参加者を同じベクトルにそろえる
ー提案の目的と提案事項：提案目的と具体的な提案内容の呈示
－それを提案する合理的理由：納得されることが大事になるので定性情報だけではなく、数値データによって証明することが重要
　　
　　

話し手が話をしたい内容が必ずしも聞き手が知りたいこととは限らない

報告もプレゼンテーションの1つの形態。聞き手と話し手の間の関心事についてのギャップが大きいことが課題。話し手が一方的に自分の頑張ったことを主張したり、自分にとって大事なことを主張することが多くありますが、本来は、聞き手の関心事に答える内容が本来望ましいと言えます。
　　
－聞き手が知りたいことは、
・会社の業績を高めることに貢献した事項
　・会社の評判に大きく影響を与える事項
　・うまく行かなかったことの原因と今後の対策
　　
－話し手が話したい事
　・一生懸命頑張っていること（当然なので誰も興味がない）
　・自分にとっては大事なこと（人には大事でないことが多い）
　・本当は言いたくないけど失敗したこと（これは聞きたい）
　　
　　
　　

　　
　　

プレゼンテーションをする上で、話をするスピードに比べて読むスピードは圧倒的に速いので、大事なポイントだけ説明し、書かれている文章を読むのはさけることも大事ですね。要点を自分の言葉で話すことができると良いですよ。
　　
どうですか？このプレゼンテーションにおける大事な考え方は、日常におけるちょっとした会話や報告などでも使えると磨かれますよ。この相手が知りたいこと、相手にとって価値あることを普段から意識してみてくださいね。

　　
　　
緊急事態宣言が発令されていますが、皆さんお元気ですか？お元気ですよね！それぞれが事業に必要な必要最低限の接触の中で、出来る限りのパフォーマンスが求められていますね。

新型コロナが引き起こした動きを企業の活動で考えると”自粛、働き方の変更、活動の見直し、財政基盤の見直し”が起こりました。”働き方の変更や活動の見直し”について細かく説明をすると、働き方といえば、テレワーク、テレビ会議やチャットでのやりとり、移動時間の短縮による生産性増大への取り組みが行われていることでしょう、また、活動の見直しという面では、管理職の役割の見直し、会議の進め方、執務スペースの減少、費用の使い方の見直しなど、様々なことが起こっていると思います。

今回は、特に働き方や活動と関係のある生産性を上げるためのKPIについての考え方にお話ししたいと思います。

費用は単に毎年振りあてられるものではない。苦労して得た対価であり売上を上げるための金銭的資源
そもそも、費用とは、売上をあげるうえでどうしても必要となる大事な金銭的資源のことを言います。企業人は、費用は”自分のお金ではない”ので、気軽に使ってしまいがちなのですが”苦労して得た対価”なので、それがよりお客様を喜ばせることに使われているのか、仲間の仕事の効率を高めることに使われているのかを確認して使うべきものです。
　　
　　
投資は大事であるものの、それが会社全体の生産性を高めること顧客満足につながるものである必要がある
ここ50年ほどのスパンで見ると、日本企業の総資産経常利益率（ＲＯＡ）は確実に低下傾向にあります。企業は設備投資することで新たな成長を達成するわけですが、投資に対しての利益が十分に稼げなくなってきているということです。投資効果を考え、効率の高い設備や機器に投資することは大事ではありますが、部分ではなく会社全体の人の生産性を高めることやお客様を喜ばせることを重要課題として取組む必要があります。
　　
　　
費用を減らすのは利益を出すためではない。新たな価値を生み出す仕事に資源を投下するため
会社や部門としてはより大きな費用項目に着目して、どのようにすれば削減できるのかを考えることが大事。つまりは、日本企業においては人件費が最大の費用項目になるので、固定費の変動費化、IT化の推進、価値の低い業務や作業の取りやめや削減、などの取り組みを実践します。そして新たな価値を生み出す仕事に人を振り分けることです。
　　

生産性向上のため、KPI(目標値）を設定する、個人に落とし込んだ具体的な取り組みが必要で顧客満足や従業員満足と関係ないものは廃止する
生産性の向上に取り組むためには、各部門においてはKPI（目標値）を設定して、それらに基づいて向上プログラムを実施。そのプログラムが進捗しているかどうかをモニターして、進捗していない場合は、その原因を理解し解決策に取り組むことが必要になります。
　　
個人的にも、ルーティーン業務の見直しによる効率化の推進、質を担保したうえでの最小費用支出になるように工夫すること、顧客満足や従業員満足とは無関係の業務や作業については廃止提案をすることが大事になります。特に残業代は個人の”仕事の仕方”の影響を受けるので、スピードを速める工夫と努力が不可欠です。
　　
　　
今までのやり方の継続ではなく、目的ベースで仕事を捉えて、作業の流れを整理すると生産性を上げる改善点が出てくる
なんとなく仕事をするとか、今までのやり方をただ続けるということではなく、仕事の目的をまず考えて、その目的を実現するために必要な“作業の流れ”をいちど整理してみると、結構、生産性を高めるうえでの改善点が出てきます。

仕事の段取りの決め方はいろいろあるだろうけど、やっぱり終わりの時間をまず決める、終わりの時間のアウトプット目標を明確にしておく、そして時間内に、その目的を達成するために、どのように仕事を進めるのかを考えておく。これだけで、大きく生産性を高めることが出来るはずですよ～、特にテレワークの導入で家で仕事をする人も多いと思うので是非とも心がけてみてください！

ではでは、また～
　　

　　
　　
“コロナや景気の影響で売上が伸びない”、 “新規事業を立ち上げたけどまだ認知が低く売上があがらない”など、売上が伸びない理由を景気や認知の問題として捉えている人がいますが、これは間違いです。

売上が伸びない原因には、様々な可能性があり、それを検証することなしに、景気や広告のせいにしてしまうと、間違った取り組みをしてしまいます。今回は、それを論理的に捉えるための“考え方”として、”ロジックツリー”とは何かを考えてみましょう。

売上を伸ばすには、お客様を理解することはもちろん大事です。でも、その前に、まず“どの市場”で事業を行うのかを決める必要があります。売上＝対象市場規模×シェア（競争力）だからです。参入している市場が成長していないと売上をあげ続ける方法は３通りしかありません。新製品や新サービスを開発して新しい市場を作るか、未参入の既存市場に新たに参入するか、既存市場において競争力（シェア）を強化し続けるかなのです。
　　
　　

　　
　　
企業はともすれば、現在、販売している製品やサービスを売るために、懸命に努力します。それはそれで、頑張っているのですから、良さそうに見えるのですが、戦っている市場が成長していない場合は、少々の営業努力では売上は伸びません。

そのような場合には、成長している市場にも参入するか、自ら商品やサービス開発を行って、新しい市場を作るかの選択肢があるのです。もちろん、“言うは易し、行うは難し”ですね。かと言って最初からギブアップするのではなく、今のように多くの市場が停滞しているときには、少人数で良いので検討チームを作って考えはじめることも大事になるのです。

片方で、そのようなチャレンジングな取り組みを行いつつ、成果につながりやすい取り組みを並行して行うのです。それは、競争力の強化です。これは自社の事業の流れ（これをバリューチェーンと呼んでいる）を、図のように書いてみて、最も競争力を弱めている要素に着目して、その弱さの原因を徹底的に理解することが大事です。

成果がでやすい要素としては、販売部門に取り組むことです。事実ベースの分析と、お客様へのインタビューによって、自社の販売上の重要課題が見えてくるので、まずそれに取り組むことです。その過程で、開発や調達や物流上の問題が見えてくるので、課題の大きいもの順番に取り組むことが次のステップになると思います。

どうですか？考える方法を絞り込むことで、どのようなアプローチで考えればよいのか、が少し見えてきたと思いませんか？ 考えの世界は青天井やで～
それでは、また～

　　
　　
プロフィットツリー（Profit Tree)と言うと、利益をあげるためのツリーだから、利益至上主義の考え方と誤解してしまう人もいますが、決してそうではありません。“プロフィットツリーを意識する”とは、利益を出すためにはたくさんのやり方があり、決して身と心を削るコスト削減だけが解決策ではない、むしろ多くの広がりの視点を持つことを意味しています。

では、そもそも、なぜプロフィットツリーを意識して仕事をすることが重要かというと、会社に属する（自分で会社をする人も）企業人は新入社員も契約社員も、もちろん管理職の人も全員が単に言われたことだけではなく、積極的に自部門や自社の業績向上に貢献することが求められています。そのことを自覚している人たちも沢山いるでしょうが、具体的にどうすれば、効果的に貢献が出来るのかが解らないのが現状のようです。

上長から指示されたことを実践することを貢献と考えている人がいるかもしれませんが、それは当たり前のことです。自ら仕事の目的を考える、指示されたこと以上のことを提案し実践して効果をあげることが出来て、初めて“貢献”と呼ぶのです。

それではどのようにすれば、貢献できるのでしょうか。企業は収益を高めないと次の成長のための投資ができなくなるので、収益性を向上させることが重要になります。収益とは売上から売上をあげるために必要な費用を差し引いたものであることは誰でも知っていますよね。収益＝売上－費用の関係をわかりやすく描いたものをプロフィットツリーと呼んでいるのです。

売上高営業利益率を増やすために出来ることは、実はいっぱいあるので自分なりに考えて提案してみると良いと思います～

大事なことは現場やお客様を知っている人が、プロフィットツリーを意識して部門や会社の業績を高めるために必要だと思うことを、どんなに小さなことでも恥ずかしがらないで（笑）提案することなのです。このツリーを意識して日常業務で気づいたことを提案し、効果のあることを実践することで成果につながり自分の属する会社というツリー(樹）が育っていくのだと思います。

皆さんにも意識してもらいたいと今回お伝えしたのは、プロフィットツリーを意識しだすと、仕事が楽しくなるし、自分の成長にもつながるし、周りにも認められます。ただ、誰かがやってくれるし、私は面倒だからいいやと自分がやらないと誰もやらなくなるし、仕事の楽しさも見いだせないのです。　
　　
　　

　　
　　
第5回はバリューチェーン、つまりは戦略軸にふれたので、今回はそれを実現するためのインフラについて考えてみましょう。ちなみに、インフラとはもちろん、一般的にいう社会基盤ではなく、企業の事業活動に必要不可欠な基盤と考えてもらうといいですね。

企業の業績を持続的に成長させるためには、売上を上げるための事業戦略（バリューチェーン）だけでは不十分で、戦略実現のためのインフラ構築が不可欠となります。

よくある間違いは、売上規模が大きくなって扱う資源（人・物・金や情報）が増えるのに、新たなインフラ構築が成長のスピードに間に合わず、売上が急激に下がってしまうケースです。

逆に、インフラ投資は固定費の増大を招き、過剰な体制は高コスト体質につながる危険性があります。そのため、戦略実現とは関係のない、インフラ投資は避ける必要があります。今回の新型コロナのように、一時的に大きく業績が悪化した時に、そのリスクに耐えられるような柔軟なインフラを構築しておくことも重要です。

では、インフラとは何かというと、人事・総務・財務・情報システムなどの支援部門と組織・仕組み・組織スキル・風土などの全社に関わる要素を意味します。ただ、多くの場合、インフラや人の問題はデリケートで難しい問題なので避けて通りがちですが、戦略に合わせて進化をさせないと企業の将来はないといえます。
　　
　　

　　
インフラの問題は、数値で客観的に評価できないことが多いので、戦略に比べて問題発見が難しくなります。問題点を明確にするためには、起こっている現象から問題のカギを見つけ深堀していく必要があります。例えば、“人がよく辞める”、“会議の発言が少ない”、“資料の提出や承認に時間がかかる”は表面的に起こっている現象ですが、その根底には、人事制度、非効率なシステムなどの根本的問題が潜んでいる可能性があります。課題となる現象を発見できると、それはなぜか？と問いかけ深堀していくことで、根本原因に近づくことができます。

戦略やそれに見合ったインフラの強化には、人の巻き込みが重要となります。問題解決実現のカギは「人」であり、最大の阻害要因も「人」であるからです。だからこそ、その人たちの育成と信頼を得られないと成果を上げることは難しい。嫌なことから逃げない、しんどいことにも取り組む、改善策や新しいことを考える、それらを実現する方法を何取りも考える、といった、まさに「人間の業」との闘いに挑める人が重要です。そのような人たちが強い情熱とコミットメントを持ち、他の人を巻き込み、気持ち的にも何としてでも取り組みたいと思わせる仕掛けや仕組みを作ることも大事になりますね。
　　
　　

　　
　　
皆さんは、自分の働いている会社のバリューチェーンを描けますか？
　　
　　

バリューチェーン（VC)とは“会社が価値を生み出すために行っている事業の大きな流れ”

バリューチェーン（VC)とは、マイケル・E・ポーターが「競争優位の戦略」で1985年に提唱したビジネスのフレームワークです。事業を顧客にとっての価値を創造する活動ととらえ、それらの活動を分解し、競争優位を築くために各活動を分析していく考え方です。実際にビジネスの場で活用する場合には、“会社が価値を生み出すために行っている事業の大きな流れ”と捉えて、VCを描いてみるといいでしょう。

バリューチェーンこそが競争力の源泉であるため、各構成要素を競争相手よりも強くすれば、相対的な競争力があがり、シェアが伸びることになります。

シェアが上がれば、対象市場が成長しているなら売上も大きく伸びます。逆に市場が減少していたら、少々シェアをあげても売上は伸びにくい。その場合、業績を高めるためには、コストを削減し利益を増やすか、大幅にシェアをあげることが難しければ、対象市場を拡大し、新たな市場に参入することが必要になります。それも難しい場合は、新規事業を検討する必要もでてきます。
　　
　　

VCの各活動を具体化し、重要課題を発見することこそが問題解決につながる

VCを描くには、自分の会社の事業を、“時間の流れ”で考えます。メーカーなら、はじめに研究開発や製品開発があり、製品を作るための原材料や部品の調達や製造を行い、それを拡販するためにマーケティングし、流通チャネルを通じて販売し、購入者に満足してもらうためにアフターサービスを行う。というのが基本の流れとなるでしょう。

この、大きな流れを描いた後、そのなかでの重要業務を更に書き出します。次に、それぞれの業務をイメージしながら、なにがうまくいっていないのか？と考え、具体的な課題と原因を考えます。

これが上手くできると、根本原因が分かり、正しい解決法を考えることが出来ます。ただし、ここで表面的な問題しかとらえることが出来ないと、解決策は対症療法となり、業績を上げることは困難です。
　　

　　
　　

客観的に課題の大きさを理解し、外部も含めてVC全体を強化することが大事

VCを強化し、売上をあげるためには以下の3つの視点が必要となります。
１．VCの各要素の課題を書き出すときには、KPIデータの分析を行って、客観的に課題の大きさを理解する必要があります。そうしたうえで、その課題の原因を徹底的に理解するのです。それが出来て初めて、効果的な解決法を考えることができるのです。

２．VCは、VC全体の価値を最大化することが大事なので、自社でやっても投資効率が悪いものについては、外部企業との協業を検討しましょう。すべてを自社で完結させることにこだわる必要はありません。強化すべき部分を決め、自社の強みに集中的に投資します。

３．VCの構成要素がしっかりと連携されていることが重要です。一つ一つの構成要素を強化させればさせるほど、自己完結して縦割りになりがちです。会社全体の最適化を考えて、各部門の連携体制を構築するのです。
　　
　　

新型コロナを乗り越えるためには、VC自体を柔軟に変化させることも必要

今回の新型コロナで危機を乗り越えようとしている多くの会社の特徴は、VC自体を柔軟に変化させていることです。飲食店が、店舗での営業の代わりにお弁当やテイクアウトメニューを作るのはバリューチェーンにおける“商品開発・製造”と “販売”の方法を変えているし、各地食料品“生産者”が従来の“流通”を通らず消費者に直接ものを“販売”しているのも例になります。今後はバリューチェーンをいかに市場の変化や顧客・社会のニーズに合わせて“柔軟”に変化させるかが、将来の成長に大きくかかわってくると言えます。
　　
　　

Tips ～やってみよう！考え方のヒント～

実際にやってみてください。バリューチェーンを時間の流れで考え各活動を具体化し、重要課題を発見することこそが問題解決につながります