人材育成の軸足を決める

少子化が進む中、入社して２～３年で退職する若者が増加傾向にあることに加え、

頑張る意欲を持たないサラリーパーソンが

７０％も存在していることは企業にとって大きな脅威になりつつある。
この危機感の高まりの中で、

“人はOn the job trainingで学べるはずなので新たな教育は必要ない”と

教育をほとんどやってこなかった企業の中にも、

やっと今までの間違いに気がつき始め、

真剣に人の問題に取組み始めたところも出てきた。
競争環境が大きく変化する中で企業業績を向上させるためには、

新しい事業の立ち上げや社員の生産性を向上させるための取組みが必要なのだが、

既存のレールの上ではうまく仕事をこなせる人間はいても、

新たな取組みを構想しそれらを実現させる方法を考え、

行動できる人間がほとんど社内にいないことに気がついたのだ。
役員や上級管理職は、

まさに自分たちの過去がそうであったように、

自分たちに忠実で頑張っているように見える人たちを大事にして高く評価しがちである。
ここで、管理職に対して３６０度評価をしてみたらどうなるか。

必ずしも役員や上級管理職に評価されている人が、

部下から評価されているとは限らないことに気がつく。
今までの取組みでは問題の解決にならないことが分かっているのに、

新たな施策を考え提案し実施することもできない人は数多くいるだろうし、

むしろ取組み方がわからないので部下任せにしてしまう管理職が多いことに驚くはずだ。
人事施策がいくら優れたものであろうとも、

役員や上級管理職が

“企業変革に大きく貢献してくれる人材とはどのような人であるか”について

軸足をしっかりと定めていないと、

企業が本当に求めている人材を育成することはまず出来ないと考えたほうがいいだろう。