10月 2010アーカイブ

コンサルティング教育によって成果をあげる

「コンサルティング教育によって成果をあげる」 人の育成に力を入れている企業も増えてきた。
特に、市場全体が停滞している時こそ、 「顧客を理解して顧客の期待にそって対応できる人材」が求められるからだ。
ところが、企業の研修は単に「人を育てることを目的」としているために、必ずしも 売上を増大させることに貢献できる人材を育成できているわけではない。
研修は企業価値 を向上できる人材を作り上げることであるため、まず企業の売上が上がらない理由を しっかりと理解した上で、人の育成プログラムを考える必要がある。
総花的な教育 プログラムは無駄なコストを発生させているだけではなく、“やらされ感”を持った 従業員にも教育を行うため、“教育ボケ”した人材だけを作り上げていてむしろ マイナスであると考える必要がある。

 
最近になって教育に熱心な企業が増えてきた。
 
人事部が準備した教育プログラムの全体図 を見せてもらうと、階層別、機能部門別、外部研修、自己啓発などなど、多くのプログラム が用意されていることに気がつく。
 
と同時に「でも売上があがらないし活性化もしないので すよ」というのが人事部の嘆きにもなっている。
 
なぜそのようなことが起こるのか? 「管理職にはこのようなプログラムが必要だ、営業にはこのようなスキルが重要なので学んでもらう必要がある」、という考え方は“一般論に基づいた教育方法”であって、企業の 管理職や営業には固有の問題の解決にはならないのだ。
 
管理職であっても、開発部門要員 であれ、営業であれ、それぞれの人に与えられた役割を果たすことができない理由があって、 それは企業によって異なるし、部門によっても異なるのだ。
 
とすると、最大限の効果をあげ るためには、まずその企業や部門が抱えている“重要問題”を十分に理解する必要がある ことを意味する。
 
ただ、それらの問題点はその会社で認識されていることとは必ずしも一致 していないことを理解しておく必要がある。
 
ちょうど、戦略コンサルティングを実施する 前に企業担当者が考えている問題認識と事実ベースで導き出された問題認識が大きく異なっ ていることと似ている。
 
わが社がコンサルティングを実施した企業に教育を行った場合の 効果が大きく上がるのはそのためだ。
 
戦略コンサルティングと人材育成をセットで行うのは ベストではあるが、コンサルティングを実施しない場合でも効果的なやり方はある。

 
問題点を理解する上で重要な事実データを、事前にもらってしっかりと分析することと、 問題意識のあるメンバーにヒアリングを行うのだ。
 
例えば、営業に関しては、拠点別・個人 別の生産性の推移や、営業のバリューチェーンの評価を行うことで、売上が上がらない原因 をまず理解する。
 
そうした上で、新たなバリューチェーンの強化方法と個人別の顧客への アプローチ方法を教える。これがまさに、コンサルティング教育と私がよぶものであって、 大きな成果につながるものなのだ。

 
文責:斎藤顕一

斎藤顕一語録の著作権はフォアサイト・アンド・カンパニーにあります。
無断転載はご遠慮下さい。

問題解決を学ぶとは人間力を磨くこと

「コンサルティング教育によって成果をあげる」 人の育成に力を入れている企業も増えてきた。
特に、市場全体が停滞している時こそ、 「顧客を理解して顧客の期待にそって対応できる人材」が求められるからだ。
ところが、企業の研修は単に「人を育てることを目的」としているために、必ずしも 売上を増大させることに貢献できる人材を育成できているわけではない。
研修は企業価値 を向上できる人材を作り上げることであるため、まず企業の売上が上がらない理由を しっかりと理解した上で、人の育成プログラムを考える必要がある。
総花的な教育 プログラムは無駄なコストを発生させているだけではなく、“やらされ感”を持った 従業員にも教育を行うため、“教育ボケ”した人材だけを作り上げていてむしろ マイナスであると考える必要がある

 
最近になって教育に熱心な企業が増えてきた。
人事部が準備した教育プログラムの全体図 を見せてもらうと、階層別、機能部門別、外部研修、自己啓発などなど、多くのプログラム が用意されていることに気がつく。
と同時に「でも売上があがらないし活性化もしないので すよ」というのが人事部の嘆きにもなっている。
 
なぜそのようなことが起こるのか?
「管理職にはこのようなプログラムが必要だ、営業にはこのようなスキルが重要なので学ん でもらう必要がある」、という考え方は“一般論に基づいた教育方法”であって、企業の 管理職や営業には固有の問題の解決にはならないのだ。
 
管理職であっても、開発部門要員 であれ、営業であれ、それぞれの人に与えられた役割を果たすことができない理由があって、 それは企業によって異なるし、部門によっても異なるのだ。とすると、最大限の効果をあげ るためには、まずその企業や部門が抱えている“重要問題”を十分に理解する必要がある ことを意味する。
 
ただ、それらの問題点はその会社で認識されていることとは必ずしも一致 していないことを理解しておく必要がある。
ちょうど、戦略コンサルティングを実施する 前に企業担当者が考えている問題認識と事実ベースで導き出された問題認識が大きく異なっていることと似ている。
わが社がコンサルティングを実施した企業に教育を行った場合の 効果が大きく上がるのはそのためだ。戦略コンサルティングと人材育成をセットで行うのは ベストではあるが、コンサルティングを実施しない場合でも効果的なやり方はある。

 
問題点を理解する上で重要な事実データを、事前にもらってしっかりと分析することと、 問題意識のあるメンバーにヒアリングを行うのだ。
例えば、営業に関しては、拠点別・個人 別の生産性の推移や、営業のバリューチェーンの評価を行うことで、売上が上がらない原因 をまず理解する。
そうした上で、新たなバリューチェーンの強化方法と個人別の
 
顧客への アプローチ方法を教える。これがまさに、コンサルティング教育と私がよぶものであって、 大きな成果につながるものなのだ。

文責:斎藤顕一

斎藤顕一語録の著作権はフォアサイト・アンド・カンパニーにあります。
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