その他

問題解決に取組むクライアントの「フジモリ産業」様が書籍に紹介されました

問題解決力の育成に力を入れてくださっている、弊社クライアントの「フジモリ産業」様が、書籍に紹介されました。取締役の矢島様が、問題解決への取組みを、語ってくださっています。
  
  

続・東京の長寿企業

  


  
  
  

「問題解決人材を目指す社内改革」
こうした主体的な動きは、約15年前から全社的に取り組んでいる問題解決型人材の育成によるところが大きい。改革を主導した矢島取締役は「もう一段の飛躍を目指すためには、社員に自信と力を持ってもらうことが大事。何事にも主体的に問題解決できる人材を旗印に、事業部単位で改革のプロジェクトチームを作り全社に波及させていった」と説明する。

  
  
  
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この記事はフジモリ産業さまのご了承の下掲載しております。
無断転載はご遠慮下さい。

コロナの中でどのように考えるべきなのか

新型コロナは経済に大きな影響を与えているけど、それ以上に、自分の心のコントロールが出来なくなってきていることが気になる。先が見えないことからくる将来への不安、現状の限られた生活スペースで行動することの閉塞感、区切りのない時間を過ごすことによる生活リズムの喪失、など、気持ちのゆとりに悪影響を与える。さらに、人と会うことで感情的触れ合いが起こり安心感が増すはずだし、対話することで知的な交わりが起こり成長を実感することが出来るはずなのに、その機会がなくなってしまった。確かに、“幸せホルモン”と呼ばれるオキシトシンというペプチドホルモンは、大事な人との触れ合いから産まれるようだし、人とのリアルな接触機会を増やすことは必要になりそう。
  
確かに自粛は大事であるものの“会うか?会わないか?”ではなく、コロナ感染リスクを最小化しながら、どのように誰と会うのかを考えることが大事になるということや。もちろん、それだけでは不安の解消にはならない。自粛による経済の縮小に対して、ただ単に経済の回復を待って企業活動を再開するのではなく、ポストコロナにおける新しい企業活動はどうあるべきなのかを考えることが大事になるのです。
  
つまり、お客様を喜ばせ、従業員を喜ばせるためにはどのような活動を行わなければならないのかを考える必要あるということなのです。これはまさに「問題解決の考え方」の理解であり、実践することだと思うのです。
  
たまたま、2006年の拙著「問題解決の実学」の「おわりに」に書いた文章を読み直す機会があり、その時の気持ちや考え方は、今も有効であるので、皆さんにも読んでいただきたく以下に記します。
  
注:2012年に「新版問題解決の実学」を出版したため2006年出版の「問題解決の実学」は絶版になりました。
  

少々景気がよくなってきたといっても、全体的にはまだまだです。そんな中、「とにかくがんばるだけ、がんばる!」という気合だけでは成功しにくくなっているせいか、ロジックや考え方についての本が巷にあふれ、「より客観的に、より分析的にとらえましょう」という世の中になってきました。
  
問題解決に関する本を書店で立ち読みしてみると、訓練を受けた人間にしか理解できない分析法や考え方が書かれていて、「いったいどんなやっちゃ、こんな難しい本を読むのは?」といつも不思議に思う。そういう本が平積みされているところを見ると、「本を読めば世の中の流れについていける、自分も賢くなる、カッコいいコンサルタントのようになれる、と思って読んでいる人がいっぱいいるんやろうなあ」と妙に感心しています。
  
そもそも、私は、論理性とはまったくほど遠い人間でした。それがいつの間にか、「ロジックで言うとこうなるんですよね~」などと偉そうに、企業で選抜された人に研修を行っているのですから不思議です。
  
私の“思い込み”かもしれませんが、どうも日本には、論理性よりも感覚・感性が大好きな人が多く、分析を行ってどの顧客をどのように攻めるかを決めるというより、太鼓を叩いて「今日もがんばるぞ~」と唱える精神論のほうが受け入れられやすいという風土がある。そのため、難しそうなことをごちゃごちゃ言う人や、論理的な話が好きな人は、どちらかと言うと人気がなく、おもしろみのない人間ととらえられてしまうようです。
  
私の出身地の大阪近辺では、論理的に聞こえるような話でもしようものなら、「コラ、何を難しいことをごちゃごちゃ言うてんねん。そんなんどうでもええがな~。はよ、動かんかい」と言われるのがオチでした。
  
たしかに、つくれば売れる時代には、がむしゃらに行動することが大事だと思われていたし、実際に成果があがりました。その時代を過ごしてきた人は、相変わらず「がんばる」ことを行って、エネルギーをいっぱい使い果たして、でも成果を出していない(悲しい!)。それなのに、さらにがんばるゲームを社内で強要して、がんばらされた社員はみな疲弊するという、マイナスのサイクルに突入してしまう。
  
その一方で、バブル崩壊後は規制緩和が徐々に進んで新しい競争が起こったり、顧客の好みが多様化したり、時代は大きく変化している。1990年を境に、これまでとはまったく異なる時代、つまり、どんな戦い方をすればいいかが見えない時代に突入しました。
  
いまや「基本戦略がない」と言われれば、「そうそう、基本戦略を考えなければ」とオウムのように唱える人がたくさんいます。その場合、戦略とは何かを考えたこともない人が、事業部別あるいは製品群別の目標値だけを決めて、後は「この数値を達成するために、みんながんばれよ~」と押しつけるだけ。結局、同じことの繰り返しです。
  
それで、成果は出たのかといえば、もちろん、出たためしはない。そこで、ちょっとはノウハウ本を勉強でもして、戦略らしきものを考えようということになって、「戦略立案ノウハウ集」がもてはやされているのでしょう。
  
この本の狙いは、特定の分析手法を理解してもらうことではありません。企業業績を高めるために不可欠な「問題解決法を実践する」時の考え方やアプローチを伝え、理解してもらい、それを使ってもらうことです。
  
具体的な分析事例を学んでも、その分析法が使える場面でなければ無用の長物。でも、考え方を学べば、それはどんな場面でも使えます。主観的ではなく、より客観的に考えられるようになって、世界がハッキリと見えてくる。問題解決法はマジックではないし、エリートだけの特殊な技でもない。基本的なことを理解して使いこなせば必ず身につくものなのです(これホンマ)。
  
もう1つ大事なのは、問題解決法はもはや業績向上のための施策を考え出せば済む話ではなく、その施策をどのようにして実現させるというところまで踏み込まない限り、具体的な成果には結びつきにくくなったということです。業績向上の施策は問題解決アプローチによって導き出すことはできますが、実現するには「社内に変革推進の仲間」をつくり、その人たちを核に成果につなげていかないと、結局、「いい報告書を作成してもらった。いや~ええ勉強をさせてもらいました~」で終わってしまいます。
  
「人の心に触れることが重要であり、問題解決はまさにハードな分析とソフトな心」がなければ、成しえなくなっているのです。問題解決者には、まさに正しい考え方と、人を巻き込み、同じ目標に向かって邁進させることができる意志が不可欠になる。企業業績が悪いことを嘆いたり、景気のせいにしたり、経営者層や他人のせいにするのではなく、自分たちの取組みによって、まずは業績向上の企業体質をつくる。そうすれば、業績向上策を考え、問題解決の方法を理解し、後は実行あるのみです。
  
最後に、私がこの本に書いたことを象徴する例を紹介します。
  
ある会社で8年間赤字続きだった事業部の話です。その事業部は、プロジェクトを4月に開始して、まさに死に物狂いの取組みを行いました。そしてスタートから1年弱、なんと翌年3月の決算で黒字転換を成し遂げたのです。マイナス成長の売上をプラスに変え、低下していた粗利率を向上させ、無駄なコストを削減したという、理想的なV字回復でした。
  
私は、お祝い会で発表したプレゼンテーション資料の最後に、次のような文章を入れました。大変だったけれどもプロジェクトをやってよかったと思ったこと。それから、次への取組みへの励まし(自分を含めて)を込めたメッセージです。
   
  
 人はだれしも、できればしんどいことをしたくないと思う。
 できればラクして、楽しく過ごしたいと思う。
 でもそれを求めたら、人はダメになると思う。
  
 お客様のことをいつも考え、お客様に喜んでもらえる。
 商品とサービスを提供したら、お客様はみなさんの会社を
 自分たちの良きパートナーと考える。
 そうしたら、結果として、みなさんの会社の売上は増大し
 利益も増える。そして、役員も従業員もみんな満ち足りた
 気持ちになる。生きてて良かったと思う。
  
 数値だけを追い求めたら、お客様はみなさんの会社を
 普通の会社だと思う。そうしたら、会社の将来は、
 きっとつまらないものとなる。
  
 人は、楽をしたい気持ちと、怠け心とマンネリ化と
 戦い続けることが求められる。
 結局、それは「人間の業」との戦いである。そして、
 その戦いが、人生でもっとも厳しい戦いとなる。
  
 その厳しい戦いである「人間の業」との戦いに勝利したものが、
 生を与えられ試練を受けた者として、初めて、みんなから尊敬
 され、「そのような生き方をしてみたい」と慕われる。
 戦いは始まったばかりである。われわれはお客様のために、
 自分たちの仲間のために、そして社会のために、戦い続ける。
 それが、この世に生を与えられた人間の宿命であり、
 みなさんの会社に生きる道を選んだものの責任であり
 義務であると思う。
    
  
  
2006年8月吉日
齋藤顕一 

  

文責:齋藤顕一

本メッセージの著作権は齋藤顕一にあります。
無断転載はご遠慮下さい。

Distinguished Alumni of the Year賞 受賞メッセージ

Distinguished Alumni of the Year(DAY)賞は、国際基督教大学(ICU)に在籍したことのある卒業生・留学生・教職員の中から、大学および同窓会の知名度・魅力度を高めることに貢献した方に対し、その功績を称えるために贈呈される。齋藤は2002年から2006年までICU同窓会第15代同窓会長として同窓会を率い、斬新なアイデアと若手現役世代や在校生を巻き込む求心力で、現在の「働く同窓会」の礎を作ったことを評され、2020年にDAY賞を受賞した。以下受賞メッセージは、ICU同窓会HPおよびAlumni News(Vol.133, 2020年9月発行)に掲載されたものである。
  
DAY賞について
  

  
  
齋藤 顯一 74 年語学科卒 (17期)
  
この度は DAY 賞にお選びいただき、誠にありがとうございます。まさか、自分が同窓会長の時に設立した賞に選ばれるとは思わず、”自作自演”になってしまうのではないかと受賞をためらったのが本音なのですが、2006 年から現在まで 15 年間もこの活動を続けてきてくださった同窓生や事務局の皆様に感謝申し上げるとともに、ICU の知名度・魅力度を高めることに貢献なさった皆様に肩を並べることができたことをとても光栄に思います。
  
  
私は現在、問題解決者の育成を通じて企業の業績を高めることに取り組んでいます。問題解決とは学問ではなく、記憶した知識で与えられた問題を解くわけでもありません。本当の問題解決とは、考え方であり、頭の使い方であると私は思います。事実データを集めて分析し、本質的な問題を発見し、その意味合いを正しく論理的に理解する。そして成果を実現させるために、人を巻き込みながら行動に移す。問題解決は、組織、団体、企業、ひいては社会をより良くするための考え方です。大きな問題だけでなく、常日頃からこの問題解決的な思考で生活することで、より良い人生が送れる、すなわち問題解決を学ぶということは、生き方を学ぶということでもあります。
  
  
私が 2002 年に同窓会長を引き受けたときも、同窓会を「同窓生、在校生、大学にとって魅力的な集まりにしてみたい」という願いをもって、問題解決的な考え方をもとに様々な取り組みを考え、副会長をはじめとする理事・評議員の方々、そして事務局、同窓生、学生の皆様のご協力のもと、評議員や在校生を含めた部会活動の活発化、アラムナイニュースの刷新、学生評議員制度やドリームコンペティションの導入、募金パーティー、DAY などを実施しました。このような取り組みは、時代が変わるにつれ、そのとき必要とされている最適な形へと変化させていく必要があります。これからも、ICU 同窓会が ICU、そして同窓生のためになる活動を実現できる場であり続けることを心より願っております。
  
  
“問題解決”とは、言葉にすると簡単に聞こえますが、今の日本の状況をみると、問題解決的な思考で物ごとを考えられる人は非常に少ないと感じます。1990 年のバブルの崩壊は 1,300 兆円にも上る資産を失うことにつながり、日本の国際競争力は低下したまま回復できていないのが現状です。正しく考える力をもつ人材は、これから先どんどん必要になってきます。問題解決をできる人材が増えることで、より良い組織、より良い社会、そしてより良い日本ができると信じ、これからも問題解決者の育成に邁進していきたいと思います。
  
  
以下、英文受賞メッセージ(翻訳 ICU同窓会広報部 鈴木律)
I am truly thankful for being selected as one of the Distinguished Alumni of the Year. As the DAY was inaugurated when I served as Alumni Association president, I was hesitant at first about accepting this prize – would I not become a director-actor in a charade! But on second thoughts, it would be an honor to line up shoulder to shoulder with those who have raised ICU’s visibility and appeal, and to thank the alumni and secretariat that have continued these activities for the past 15 years since 2006.
  
Currently, I am educating and training problem solvers in order to improve corporate performance. Problem Solving is not an academic discipline, nor does it not rely on rote memory to solve issues. I believe that true problem-solving is a way of thinking and utilizing one’s mind. One has to gather the facts and data, uncover the essence, correctly and logically understand the meaning, get people involved, take action and obtain results. Problem-solving makes for better institutions, organizations, corporations and ultimately society. Not only major issues, but by tackling one’s daily chores with a problem-solving approach, life itself would be better. That is to say, learning about problem solving means learning to live.
  
On assuming the post of president, I utilized the problem solving thought process to create various programs to make the Alumni Association a more vibrant place to gather for the alumni, students and the university as a whole. With the help of the vice presidents, trustees, councillors, secretariat, alumni, students, the committee activities were livened up, the Alumni News renovated and redesigned, the student councillor scheme and Dream Competition introduced, fund-raising parties and the DAY prize organized. These programs should change optimally according to the times. It is my strong wish that the Alumni Association continue to be a venue where activities can be carried out for the benefit of ICU and alumni.
  
The term “problem solving” may sound easy enough, but if I look at the current situation in Japan, there is a dearth of people who can think through based on this problem solving approach. When Japan’s bubble burst back in 1990, 1300 trillion yen worth of assets went up in smoke and this country’s competitiveness has never recovered. The need for people who have the ability to think properly will become even greater. With more people endowed with problem solving skills, a better organization, a better society and a better country would be built. I will press forward in the education and training of problem solvers.
  
  

文責:齋藤顕一

本メッセージの著作権はICU同窓会および齋藤顕一にあります。
無断転載はご遠慮下さい。

人の繫がりがもたらすものとは?

さて、今回は、長年つきあいのある名古屋市立大学大学院教授河合先生の研究の一部を中部経済新聞が取り上げてくれたので、紹介したいと思います。 実は、名前は出ていないのですが、記事の冒頭にある「著名なコンサルタント」とはぼくのことです(大笑)。実際は無名のただのおじさんなんですけどね。

要は、人との繫がり(ネットワーク)の2つの側面が僕の駆動力が喚起しているとのこと。

2つの側面とは、次のことです。
1.人との出会いの機会を作ると人が「今まさにどんな問題にもがき苦しんでいるのか」を知ることが出来て新しい経営課題についての知識が得られる
2.悩みを持つ人を「なんとかしてあげたい」という気持ちに駆られる。社会的使命ともいうべき気持ちの高まりです。実際に教育を行い人々が成長したのを見ると自身も、一歩先に進む気持ちになる

論文も見せてもらったのですが、自分でも気が付かなったことを、いろいろ指摘してくれて新しい発見がいろいろありました。

「人の繫がりが“駆動力”を喚起する」
中部経済新聞 2020.5.25

記事の中でも触れられているように、今回新型コロナにおいて、我々は情報技術のおかげで、新しい手段でのつながりにより恩恵を受けているし、社会的エネルギーを高める必要があると強く思っています。

リモートワークは、インターネット上で仕事が完結する業界(EC、それに伴う広告、エンタメなど)や役割(そもそも、在宅で仕事をしていた人たち)を担っている人にとっては最適ですし、多くの人にとっては、通勤がないので、個人の作業は効率も良いなどメリットはあり、もっと活用すべきと思います。

ただ、リモートワークの課題もあるとは思うので工夫が必要になります。

‐新しい価値創造がしづらくなる。 人との対話を通して知恵を獲得できるし、新しいヒントももらえるが、どうしても考える世界が狭くなりすぎるため、創造活動は難しい
‐危機への感度が下がる。個人の関心事のみに注意を払うことが多くなるため、経営者視点や顧客視点で仕事をみることが疎かになり、会社や部門価値の低下に気が付かない。同僚のメンタル、体調面での変化にも気が付きにくい
‐育成が難しい。オンラインで本人のやる気と、質問する力が十分にあれば良いのですが、どうしても単に聴くという姿勢になるため、解らないところを放置したり、質問しづらいので、自分の“考え方”のどこに問題があるかを知ることは難しい。もちろん、オンラインで個人の集中力を維持するのはもっと難しい。

まさに、“人との繫がりが駆動力”という超濃厚接触人間としては(笑)、皆さんとまた会えることを楽しみにしています。それまでは、自粛や最大限の慎重さを持って活動しつつ、こまめにオンラインでの良いコミュニケーションのとり方を模索していきます。

それでは、また!今日も良い1日を!

文責:齋藤顕一

本メッセージの著作権は齋藤顕一にあります。
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2020/06/04 09:44 note掲載

リストラと従業員満足

新型コロナウイルスの影響で、アメリカの4月の失業率が戦後最悪のx14.7%を記録したというニュースがあったので、ぼくが重要だと思う“リストラ”と“従業員満足”について簡単に触れたいと思います。

まずリストラについてですが、

リストラの意味は“Re-structuring”(事業の再構築)であって、人とモノの削減だけを意味するものではない

今回の新型コロナの影響で、企業が生産活動を行えず売上が減少し、収益性も悪化。近い将来においても業績向上が見込めない場合、会社は“リストラ”を決断せざるを得なくなります。しかし、過去多くの会社でのリストラに向けた取組みは必ずしも成功しているとは言えません。
リストラしたのに、リストラに伴って発生する退職金などの負担が大きく黒字化できなかった場合もあるのですが、むしろリストラ実施後に成長のための活力を失い、そのままさらなる売上の大幅減少で倒産してしまうケースのほうが多いように思えます。
リストラは短期的に成果を出すことを目指すために、取組みの中心はどうしても人員の削減と資産の売却などになりがち。しかしリストラの意味は“Re-structuring”(事業の再構築)であって、人とモノの削減だけを意味するものではありません。厳しい市場環境の中でも収益をしっかりと確保できる戦略と体制作りが目的であり、その目的を満たすための取組みを行うべきなんですね。

現在、大手企業も多くの中小企業も本当に厳しい状況下にあると思います。でも、こんなときだからこそ、本当の意味での事業の再構築の機会と捉え、

① まず自分たちが参入している市場と未参入の周辺市場セグメントの成長機会の発見
② 自社の競争力の源泉とも言えるバリューチェーンの見直し(戦略)
③ その戦略で成果を実現するためのインフラの強化策

を考えてみたらどうだろうか。
もちろん、グローバルな視点で、競争相手や他業種企業から学べることは、徹底的に学んでみることも大事になるでしょう。

次に従業員満足についてです。まず、従業員満足と言うと“甘やかす”と思う人がいるかもしれませんが、甘えとはまったく無関係で、むしろ従業員の意欲やモチベーションと関係しているということです。

「従業員満足を高めない限り、顧客満足を高めることは出来ない」

今回の非常事態は初めての経験であるため、なにをすれば良いのかがわからず、従業員の士気はますます弱まっていることと思います。経営者が考えなくてはならないのは、従業員満足を高い状態にしておかないと、顧客満足を高めることはできないということです。これは従業員満足がない限り、いくら小手先のスキルやコツを教えたところで成果は上がらないということなのです。

確かに、従業員が自分の会社や仕事に不満を持ち、自分の仕事に一生懸命に取り組んでいないとするならば、お客さんや上司がその従業員に感動するわけではなく、まして信頼感を持つわけがないのです。
それでは、従業員は何によって満足するのか?やはり大事な考え方は3つあるのです。

① 取組んでいる仕事に意義を見出せるか
② 人間関係に良循環を生み出す要素があるのか
③ 正しく評価され、貢献したときに報いがあるのか

これらの、3つともすべて揃っていれば従業員満足が高まり、その結果として顧客満足を高める可能性が極めて高くなりますが、1つしかない場合は、まず無理と考ええていいでしょう。

会社に“人を大事にすることで業績を上げたい”という意思と行動力があれば、これらの3つを満たすことはそれほど難しいことではありません。“人を大事にする”という意識がないとするならば従業員による価値の向上はないと考えたほうがよいかもしれません。

従業員を“使い捨てのコマ”と考えている会社には、これらの3つのことに対する配慮が出来るわけがありません。会社が実現したいと考えている夢やビジョンの実現は、自己育成の機会を獲得する従業員のみによってそれが達成されると信じている会社だけに許されることなのです。

リストラと従業員満足をお話ししたのは、この2つは一見、相対するように考えがちであるものの、実は非常に密接していると考えているからなのです。この非常事態だからこそ、削減を目的としたリストラではなく、従業員満足を視点においた上での取り組みを目指し、みなさんには問題解決者として、活躍してもらいたいと思います。

文責:齋藤顕一

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2020/05/10 07:58 note掲載

今、必要な”問題解決という考え方”とは?

新型コロナの危機感も増し先が読めないこともあり、自分の価値を高めることが、生き残る方法ではないかと考える人が増えてきているのだろうと思います。

今後は、単に指示されたことができる人材ではなく、自分で考えることができて行動できる人材、つまりは個人の“貢献価値”が問われる時代が確実に到来している。

今回のコロナウイルスで、企業は不測の事態に対処できない自社の脆さを痛感しているので、新しい考え方を持って企業業績向上に貢献できる人材を求めている。学生さんたちも、企業で働く人たちもこのままでは、まずいのではないかとの危機感を持ち始めたのではないかと思います。

そこで、今日は、個人の価値を大幅に強化するための、わたしが実践して多くの企業業績を高めてきた「問題解決という考え方を学ぶ」ことについて、ちょっとお話していきましょう。

そもそも、問題解決とはなにか?という疑問を持っておられる人も多いとは思います。言葉としては聞き慣れているのでしょうけど、ひとことで言うとなにかが解らないですよね。簡単に言うと、問題解決とは単なるコンサルティングスキルではなく”企業や組織の業績を大きく高めるための考え方であり行動の仕方”なのです。
大きく捉えてみると、「問題解決」には3つの特徴があると言えます。

1. 問題解決とは変革活動
問題解決は改善活動ではなく、単なるコンサルティングでもない。大きな成果を実現するために必要な変革活動であり、それを実現するために必要な考え方であり、個々人やチームの行動の仕方を変えること。だから、大変だともいえます

2. 問題解決は学問ではなく、実学
問題解決は学問ではなく、実学ですから、学問領域として学校では教えていないし、本から考えを学べても成果を実現することはできないのです。問題解決の考え方は、実践して試行錯誤して初めて身につけることができるので、実践し成果を実現した人からの学びが非常に重要なのです。企業が10社あると、業績をあげられない原因は10通りあるため、自分の考え方の間違いを指摘されることが必要だからなのです

3.問題解決の考え方は差別化された能力
だから、問題解決の考え方を身につけることは差別化された能力なのです。学歴とも経験とも関係がない。実際に成果を上げられるか、結果を残せたかどうかだけが問われることになるので、やりがいがあるのです。わたしの仲間には、若くして、会社の業績を高めるための提案を上司や経営者に行い、実際に成果を実現し、より高いポジションを得た人は、信じられないかもしれないのですが数えきれないぐらいいるのです

問題解決とはなにか、のイメージがわいたところで、どのように考えることが大事なのか、を簡単にお話しましょう。大事な考え方はやっぱり3つで整理できます。

1. 行動する上での核となる大事な軸足を決める
例えば、自社の利益よりもお客様の利益を優先するというような考え方です。自社の利益のみを追求するとどうしても間違った活動につながりやすいのです。その考えが根底にあると、どんなに優れた施策もお客様の支持を得ることができないので成果実現が難しいのです。
今回の新型コロナウイルスについても、考え方の軸足を決めておくことは非常に重要ですね。それは、自分中心であってはいけないのはもちろんのこと、他の人のために何が出来るかを考え行動すること。もし、企業の生産活動において、人との接触が必要になった場合は、リスク回避を万全にしたうえで行動することになるというような考え方です

2.事実ベースを中心に特にお客様の声を聴く
経験に頼るのではなく、事実ベースに頼ると同時にお客様の声に耳を傾けることです。経済が成長しているときには、経験則も有効ですが、バブルの崩壊、リーマンショック、3.11、また今回の新型コロナウイルスなど世の中が大きく変化するときに、経験則の多くはまったく役に立ちません。なにが起こっているかを、事実ベースで理解することと、対象とするお客様の考え方を理解し、それを施策につなげることしか、生き残る方法はないのです

3. 論理的な考え方に慣れること
なぜ、問題解決に論理的に考えることが不可欠なのでしょう。普段、私たちが“これが問題だ”と認識していることは、むしろ“現象”を見ているだけで、問題をみているわけではないのです。売れる製品が開発できない、という問題認識をされる人は多いのですが、これはそういう“現象”が起こっているだけで、なぜ売れる製品が開発できないのか、の本質的な問題がわからない限り、解決法を導き出すことができないのです。売れる製品が開発できない原因は、深堀して考えると、おそらく数十通りのことが考えられるでしょう。それらの原因も、実はある根本的な原因から発生したものであるため、帰納法(情報を集め→分析し→まとめる)という考え方をもって、その本質的な問題を特定化する必要があるのです。そのように重要な考え方ではあるのですが、実はそのような論理的考え方をわたしたちは学校でも会社でも学んだことがないのです。だから、新たに学ぶことが大事なのです

問題解決の考え方は、試行錯誤しながら身につけていくものなので、すぐ成果を求める“気の短い人”には無理なのです(笑)。でも、高学歴の人のみが習得できるわけでもなく、他の人が普通に身に着けることができる能力でもないので、頑張ってみる価値は十分にあると思います。この機会に、新しい自分の生き方をみつけてみたらどうですか?

文責:齋藤顕一

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無断転載はご遠慮下さい。
2020/05/03 22:44 note掲載

働き方改革はどないやっているねんや~?

みなさん、毎度です~。元気にしているか?
身体はもちろんやけど、心も元気にしているよね!

さて、たくさんの会社が緊急事態宣言を受け、リモートワークを導入しているねんけど、うまいこと成果を上げれる仕事をしているか?
もうすぐGW突入やね。あっ、ごめん!Stay Home Weekでした!
GW後もおそらく、リモートワークも平行して一部続くやろうから、
今のうちに、リモートワークの課題とかやり方をしっかりと考えておくのはええかもな。これこそ、本当の働き方改革や(笑)

僕が、耳にすることとしては、こんなことがあるな
「リモートワークって結構、効率的ですね」という肯定的な話から
「上司が仕事を丸投げしてきて死にそうです。」
「仕事をしない人が更に仕事をしない!」というネガティブな意見も、
もちろんあるけど、どちらかというと、期待されるほど成果を上げていないのが現状かもね。

もっとも、肯定的なコメントも、効率をはかるのは難しいので、実はあんまし成果につながっていないのかもしれないね(笑)
もともと、日本企業というのは、それまでやってきた仕事のやり方が正しいという前提で業務を行うことが多いので、ここで、頭を使って、ちゃんと自社自部門の業績向上に貢献出来る方法を考えながら、仕事をしてみるとええということや。

そこで、僕なりに、働き方改革をする上で大事になることを、ちょっとまとめてみたで。

① 自分の役割を理解する:
せっかくの機会なので、組織や会社が目指しているのはなんやろうと、まず自分なりに理解してみたらどうやろう。自分の役割を考え直してみるねん。まさか、言われたことだけ、正しいと信じてやっているわけやないよね~。

ちなみに、企業が目指すことは、収益を上げることではなく、対象とするお客様を喜ばせるためにはどうすれば良いのかを考えて行動することやで。それができると、結果として

売上があがり、収益もあがる。そのことを意識しながら、自分の役割が理解できるようになると、自分はどんな仕事をどのようにすれば、良いのかがわかるということや

② 具体的な仕事の内容を決める:
役割がわかると、その役割を実現するために必要な具体的仕事にはどんなことが考えられるかのリストを作成してみたらどうかな。大きな項目で考えることができるとええねんけど、難しいなら、やっている仕事を書き出してみる。そして、役割達成上、漏れていそうな仕事もリストに加えてみることや。仕事が増えるのが嫌や!と考える人は、あかんで~。

仕事を行う目的はふたつしかなくて、お客様を喜ばせるための仕事と、仲間を喜ばせるための仕事やねん。そやから、仕事が増えることは人を喜ばせることにつながるからやりがいがあるねんや。逆に言うと、その目的に外れている仕事はやめたほうがええということや

③ 自分の仕事の見える化をする:
そうしたうえで、自分の役割と役割を達成するために必要な仕事のリストを一覧表にして作成し、いつまでに完成させるかなど、優先度を考えたうえでスケジュールを決める。それを上司に見せて、自分の活動への承認を得ておくことも大事だね。承認を得てから、アドバイスをもらってからスケジュールに従って仕事をするわけや

④ コミュニケーションへの気配り:
チームで働いていることも多いので、絶えず連絡をとりあったり、やっていることの共有化は大事だね。週の初めとか金曜日の終わりとかに会議アプリを使って、全員の顔をみながら作業予定や成果について報告する会、生産性をいかに落とさないかなどを皆で考える会が定期的にあってもええね。仲間の顔をみるとホッとするし、みなの工夫から学ぶこともあるからね。それでテンションをあげたらええねんや。そやから、テンションのさがる発言や行動はあかんで。マネージャーは“良い問いかけ”を、行うと、仕事に進化が生まれるのでやったらええね

⑤ 会議は効率的に行う:
会議は目的ベースで参加者を選び、時間、アウトプットまで決めておく。あとは、対面じゃない分、アイデアを出す場合とかは、みんなと事前に資料共有は必須。参加者は必ず、自分なりの考えを簡単でもよいのでまとめて事前共有することが大事やな。これは新入社員であってもアシスタントの役割を担っている人でも、みんなでやるべきことやね

⑥ 仲間の生産性を高める工夫をする:
これは、なかなか難しいんやけど、リモートだとやる気をひき出すことがとても大事。やっている仕事は面白い!と思ってもらうことが大事で、
仕事を頼むときにはいつもよりも丁寧にガイドする、理解できるまで分解して説明する、などの工夫がいるな。褒める、感謝する、などは、普段よりも気を付けるべき。頑張った人が、報われるように人事とも事前に相談したりすることも大事になるね

あとは、せっかくなので、休み前にリモート継続における問題点やどの範囲までならリモートが可能か不可能か、起こるであろう売上減に対する対策、新型コロナ対応(チームメンバーやクライアントがコロナになった場合の仕事の引継ぎや対応方法)など、考えておいて、上司に提案しておくとええな

今回のこの緊急事態は誰も直面したことのない問題を日々解決していく必要があり、ますます個人の問題解決力が問われていると思うんです。

成長するチャンスと捉えて、がんばりましょう〜

ではでは、良い週末を

文責:齋藤顕一

本メッセージの著作権は齋藤顕一にあります。
無断転載はご遠慮下さい。
2020/04/24 15:18 note掲載