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人の繫がりがもたらすものとは?

さて、今回は、長年つきあいのある名古屋市立大学大学院教授河合先生の研究の一部を中部経済新聞が取り上げてくれたので、紹介したいと思います。 実は、名前は出ていないのですが、記事の冒頭にある「著名なコンサルタント」とはぼくのことです(大笑)。実際は無名のただのおじさんなんですけどね。

要は、人との繫がり(ネットワーク)の2つの側面が僕の駆動力が喚起しているとのこと。

2つの側面とは、次のことです。
1.人との出会いの機会を作ると人が「今まさにどんな問題にもがき苦しんでいるのか」を知ることが出来て新しい経営課題についての知識が得られる
2.悩みを持つ人を「なんとかしてあげたい」という気持ちに駆られる。社会的使命ともいうべき気持ちの高まりです。実際に教育を行い人々が成長したのを見ると自身も、一歩先に進む気持ちになる

論文も見せてもらったのですが、自分でも気が付かなったことを、いろいろ指摘してくれて新しい発見がいろいろありました。

「人の繫がりが“駆動力”を喚起する」
中部経済新聞 2020.5.25

記事の中でも触れられているように、今回新型コロナにおいて、我々は情報技術のおかげで、新しい手段でのつながりにより恩恵を受けているし、社会的エネルギーを高める必要があると強く思っています。

リモートワークは、インターネット上で仕事が完結する業界(EC、それに伴う広告、エンタメなど)や役割(そもそも、在宅で仕事をしていた人たち)を担っている人にとっては最適ですし、多くの人にとっては、通勤がないので、個人の作業は効率も良いなどメリットはあり、もっと活用すべきと思います。

ただ、リモートワークの課題もあるとは思うので工夫が必要になります。

‐新しい価値創造がしづらくなる。 人との対話を通して知恵を獲得できるし、新しいヒントももらえるが、どうしても考える世界が狭くなりすぎるため、創造活動は難しい
‐危機への感度が下がる。個人の関心事のみに注意を払うことが多くなるため、経営者視点や顧客視点で仕事をみることが疎かになり、会社や部門価値の低下に気が付かない。同僚のメンタル、体調面での変化にも気が付きにくい
‐育成が難しい。オンラインで本人のやる気と、質問する力が十分にあれば良いのですが、どうしても単に聴くという姿勢になるため、解らないところを放置したり、質問しづらいので、自分の“考え方”のどこに問題があるかを知ることは難しい。もちろん、オンラインで個人の集中力を維持するのはもっと難しい。

まさに、“人との繫がりが駆動力”という超濃厚接触人間としては(笑)、皆さんとまた会えることを楽しみにしています。それまでは、自粛や最大限の慎重さを持って活動しつつ、こまめにオンラインでの良いコミュニケーションのとり方を模索していきます。

それでは、また!今日も良い1日を!

文責:齋藤顕一

本メッセージの著作権は齋藤顕一にあります。
無断転載はご遠慮下さい。
2020/06/04 09:44 note掲載

リストラと従業員満足

新型コロナウイルスの影響で、アメリカの4月の失業率が戦後最悪のx14.7%を記録したというニュースがあったので、ぼくが重要だと思う“リストラ”と“従業員満足”について簡単に触れたいと思います。

まずリストラについてですが、

リストラの意味は“Re-structuring”(事業の再構築)であって、人とモノの削減だけを意味するものではない

今回の新型コロナの影響で、企業が生産活動を行えず売上が減少し、収益性も悪化。近い将来においても業績向上が見込めない場合、会社は“リストラ”を決断せざるを得なくなります。しかし、過去多くの会社でのリストラに向けた取組みは必ずしも成功しているとは言えません。
リストラしたのに、リストラに伴って発生する退職金などの負担が大きく黒字化できなかった場合もあるのですが、むしろリストラ実施後に成長のための活力を失い、そのままさらなる売上の大幅減少で倒産してしまうケースのほうが多いように思えます。
リストラは短期的に成果を出すことを目指すために、取組みの中心はどうしても人員の削減と資産の売却などになりがち。しかしリストラの意味は“Re-structuring”(事業の再構築)であって、人とモノの削減だけを意味するものではありません。厳しい市場環境の中でも収益をしっかりと確保できる戦略と体制作りが目的であり、その目的を満たすための取組みを行うべきなんですね。

現在、大手企業も多くの中小企業も本当に厳しい状況下にあると思います。でも、こんなときだからこそ、本当の意味での事業の再構築の機会と捉え、

① まず自分たちが参入している市場と未参入の周辺市場セグメントの成長機会の発見
② 自社の競争力の源泉とも言えるバリューチェーンの見直し(戦略)
③ その戦略で成果を実現するためのインフラの強化策

を考えてみたらどうだろうか。
もちろん、グローバルな視点で、競争相手や他業種企業から学べることは、徹底的に学んでみることも大事になるでしょう。

次に従業員満足についてです。まず、従業員満足と言うと“甘やかす”と思う人がいるかもしれませんが、甘えとはまったく無関係で、むしろ従業員の意欲やモチベーションと関係しているということです。

「従業員満足を高めない限り、顧客満足を高めることは出来ない」

今回の非常事態は初めての経験であるため、なにをすれば良いのかがわからず、従業員の士気はますます弱まっていることと思います。経営者が考えなくてはならないのは、従業員満足を高い状態にしておかないと、顧客満足を高めることはできないということです。これは従業員満足がない限り、いくら小手先のスキルやコツを教えたところで成果は上がらないということなのです。

確かに、従業員が自分の会社や仕事に不満を持ち、自分の仕事に一生懸命に取り組んでいないとするならば、お客さんや上司がその従業員に感動するわけではなく、まして信頼感を持つわけがないのです。
それでは、従業員は何によって満足するのか?やはり大事な考え方は3つあるのです。

① 取組んでいる仕事に意義を見出せるか
② 人間関係に良循環を生み出す要素があるのか
③ 正しく評価され、貢献したときに報いがあるのか

これらの、3つともすべて揃っていれば従業員満足が高まり、その結果として顧客満足を高める可能性が極めて高くなりますが、1つしかない場合は、まず無理と考ええていいでしょう。

会社に“人を大事にすることで業績を上げたい”という意思と行動力があれば、これらの3つを満たすことはそれほど難しいことではありません。“人を大事にする”という意識がないとするならば従業員による価値の向上はないと考えたほうがよいかもしれません。

従業員を“使い捨てのコマ”と考えている会社には、これらの3つのことに対する配慮が出来るわけがありません。会社が実現したいと考えている夢やビジョンの実現は、自己育成の機会を獲得する従業員のみによってそれが達成されると信じている会社だけに許されることなのです。

リストラと従業員満足をお話ししたのは、この2つは一見、相対するように考えがちであるものの、実は非常に密接していると考えているからなのです。この非常事態だからこそ、削減を目的としたリストラではなく、従業員満足を視点においた上での取り組みを目指し、みなさんには問題解決者として、活躍してもらいたいと思います。

文責:齋藤顕一

本メッセージの著作権は齋藤顕一にあります。
無断転載はご遠慮下さい。
2020/05/10 07:58 note掲載

今、必要な”問題解決という考え方”とは?

新型コロナの危機感も増し先が読めないこともあり、自分の価値を高めることが、生き残る方法ではないかと考える人が増えてきているのだろうと思います。

今後は、単に指示されたことができる人材ではなく、自分で考えることができて行動できる人材、つまりは個人の“貢献価値”が問われる時代が確実に到来している。

今回のコロナウイルスで、企業は不測の事態に対処できない自社の脆さを痛感しているので、新しい考え方を持って企業業績向上に貢献できる人材を求めている。学生さんたちも、企業で働く人たちもこのままでは、まずいのではないかとの危機感を持ち始めたのではないかと思います。

そこで、今日は、個人の価値を大幅に強化するための、わたしが実践して多くの企業業績を高めてきた「問題解決という考え方を学ぶ」ことについて、ちょっとお話していきましょう。

そもそも、問題解決とはなにか?という疑問を持っておられる人も多いとは思います。言葉としては聞き慣れているのでしょうけど、ひとことで言うとなにかが解らないですよね。簡単に言うと、問題解決とは単なるコンサルティングスキルではなく”企業や組織の業績を大きく高めるための考え方であり行動の仕方”なのです。
大きく捉えてみると、「問題解決」には3つの特徴があると言えます。

1. 問題解決とは変革活動
問題解決は改善活動ではなく、単なるコンサルティングでもない。大きな成果を実現するために必要な変革活動であり、それを実現するために必要な考え方であり、個々人やチームの行動の仕方を変えること。だから、大変だともいえます

2. 問題解決は学問ではなく、実学
問題解決は学問ではなく、実学ですから、学問領域として学校では教えていないし、本から考えを学べても成果を実現することはできないのです。問題解決の考え方は、実践して試行錯誤して初めて身につけることができるので、実践し成果を実現した人からの学びが非常に重要なのです。企業が10社あると、業績をあげられない原因は10通りあるため、自分の考え方の間違いを指摘されることが必要だからなのです

3.問題解決の考え方は差別化された能力
だから、問題解決の考え方を身につけることは差別化された能力なのです。学歴とも経験とも関係がない。実際に成果を上げられるか、結果を残せたかどうかだけが問われることになるので、やりがいがあるのです。わたしの仲間には、若くして、会社の業績を高めるための提案を上司や経営者に行い、実際に成果を実現し、より高いポジションを得た人は、信じられないかもしれないのですが数えきれないぐらいいるのです

問題解決とはなにか、のイメージがわいたところで、どのように考えることが大事なのか、を簡単にお話しましょう。大事な考え方はやっぱり3つで整理できます。

1. 行動する上での核となる大事な軸足を決める
例えば、自社の利益よりもお客様の利益を優先するというような考え方です。自社の利益のみを追求するとどうしても間違った活動につながりやすいのです。その考えが根底にあると、どんなに優れた施策もお客様の支持を得ることができないので成果実現が難しいのです。
今回の新型コロナウイルスについても、考え方の軸足を決めておくことは非常に重要ですね。それは、自分中心であってはいけないのはもちろんのこと、他の人のために何が出来るかを考え行動すること。もし、企業の生産活動において、人との接触が必要になった場合は、リスク回避を万全にしたうえで行動することになるというような考え方です

2.事実ベースを中心に特にお客様の声を聴く
経験に頼るのではなく、事実ベースに頼ると同時にお客様の声に耳を傾けることです。経済が成長しているときには、経験則も有効ですが、バブルの崩壊、リーマンショック、3.11、また今回の新型コロナウイルスなど世の中が大きく変化するときに、経験則の多くはまったく役に立ちません。なにが起こっているかを、事実ベースで理解することと、対象とするお客様の考え方を理解し、それを施策につなげることしか、生き残る方法はないのです

3. 論理的な考え方に慣れること
なぜ、問題解決に論理的に考えることが不可欠なのでしょう。普段、私たちが“これが問題だ”と認識していることは、むしろ“現象”を見ているだけで、問題をみているわけではないのです。売れる製品が開発できない、という問題認識をされる人は多いのですが、これはそういう“現象”が起こっているだけで、なぜ売れる製品が開発できないのか、の本質的な問題がわからない限り、解決法を導き出すことができないのです。売れる製品が開発できない原因は、深堀して考えると、おそらく数十通りのことが考えられるでしょう。それらの原因も、実はある根本的な原因から発生したものであるため、帰納法(情報を集め→分析し→まとめる)という考え方をもって、その本質的な問題を特定化する必要があるのです。そのように重要な考え方ではあるのですが、実はそのような論理的考え方をわたしたちは学校でも会社でも学んだことがないのです。だから、新たに学ぶことが大事なのです

問題解決の考え方は、試行錯誤しながら身につけていくものなので、すぐ成果を求める“気の短い人”には無理なのです(笑)。でも、高学歴の人のみが習得できるわけでもなく、他の人が普通に身に着けることができる能力でもないので、頑張ってみる価値は十分にあると思います。この機会に、新しい自分の生き方をみつけてみたらどうですか?

文責:齋藤顕一

本メッセージの著作権は齋藤顕一にあります。
無断転載はご遠慮下さい。
2020/05/03 22:44 note掲載

働き方改革はどないやっているねんや~?

みなさん、毎度です~。元気にしているか?
身体はもちろんやけど、心も元気にしているよね!

さて、たくさんの会社が緊急事態宣言を受け、リモートワークを導入しているねんけど、うまいこと成果を上げれる仕事をしているか?
もうすぐGW突入やね。あっ、ごめん!Stay Home Weekでした!
GW後もおそらく、リモートワークも平行して一部続くやろうから、
今のうちに、リモートワークの課題とかやり方をしっかりと考えておくのはええかもな。これこそ、本当の働き方改革や(笑)

僕が、耳にすることとしては、こんなことがあるな
「リモートワークって結構、効率的ですね」という肯定的な話から
「上司が仕事を丸投げしてきて死にそうです。」
「仕事をしない人が更に仕事をしない!」というネガティブな意見も、
もちろんあるけど、どちらかというと、期待されるほど成果を上げていないのが現状かもね。

もっとも、肯定的なコメントも、効率をはかるのは難しいので、実はあんまし成果につながっていないのかもしれないね(笑)
もともと、日本企業というのは、それまでやってきた仕事のやり方が正しいという前提で業務を行うことが多いので、ここで、頭を使って、ちゃんと自社自部門の業績向上に貢献出来る方法を考えながら、仕事をしてみるとええということや。

そこで、僕なりに、働き方改革をする上で大事になることを、ちょっとまとめてみたで。

① 自分の役割を理解する:
せっかくの機会なので、組織や会社が目指しているのはなんやろうと、まず自分なりに理解してみたらどうやろう。自分の役割を考え直してみるねん。まさか、言われたことだけ、正しいと信じてやっているわけやないよね~。

ちなみに、企業が目指すことは、収益を上げることではなく、対象とするお客様を喜ばせるためにはどうすれば良いのかを考えて行動することやで。それができると、結果として

売上があがり、収益もあがる。そのことを意識しながら、自分の役割が理解できるようになると、自分はどんな仕事をどのようにすれば、良いのかがわかるということや

② 具体的な仕事の内容を決める:
役割がわかると、その役割を実現するために必要な具体的仕事にはどんなことが考えられるかのリストを作成してみたらどうかな。大きな項目で考えることができるとええねんけど、難しいなら、やっている仕事を書き出してみる。そして、役割達成上、漏れていそうな仕事もリストに加えてみることや。仕事が増えるのが嫌や!と考える人は、あかんで~。

仕事を行う目的はふたつしかなくて、お客様を喜ばせるための仕事と、仲間を喜ばせるための仕事やねん。そやから、仕事が増えることは人を喜ばせることにつながるからやりがいがあるねんや。逆に言うと、その目的に外れている仕事はやめたほうがええということや

③ 自分の仕事の見える化をする:
そうしたうえで、自分の役割と役割を達成するために必要な仕事のリストを一覧表にして作成し、いつまでに完成させるかなど、優先度を考えたうえでスケジュールを決める。それを上司に見せて、自分の活動への承認を得ておくことも大事だね。承認を得てから、アドバイスをもらってからスケジュールに従って仕事をするわけや

④ コミュニケーションへの気配り:
チームで働いていることも多いので、絶えず連絡をとりあったり、やっていることの共有化は大事だね。週の初めとか金曜日の終わりとかに会議アプリを使って、全員の顔をみながら作業予定や成果について報告する会、生産性をいかに落とさないかなどを皆で考える会が定期的にあってもええね。仲間の顔をみるとホッとするし、みなの工夫から学ぶこともあるからね。それでテンションをあげたらええねんや。そやから、テンションのさがる発言や行動はあかんで。マネージャーは“良い問いかけ”を、行うと、仕事に進化が生まれるのでやったらええね

⑤ 会議は効率的に行う:
会議は目的ベースで参加者を選び、時間、アウトプットまで決めておく。あとは、対面じゃない分、アイデアを出す場合とかは、みんなと事前に資料共有は必須。参加者は必ず、自分なりの考えを簡単でもよいのでまとめて事前共有することが大事やな。これは新入社員であってもアシスタントの役割を担っている人でも、みんなでやるべきことやね

⑥ 仲間の生産性を高める工夫をする:
これは、なかなか難しいんやけど、リモートだとやる気をひき出すことがとても大事。やっている仕事は面白い!と思ってもらうことが大事で、
仕事を頼むときにはいつもよりも丁寧にガイドする、理解できるまで分解して説明する、などの工夫がいるな。褒める、感謝する、などは、普段よりも気を付けるべき。頑張った人が、報われるように人事とも事前に相談したりすることも大事になるね

あとは、せっかくなので、休み前にリモート継続における問題点やどの範囲までならリモートが可能か不可能か、起こるであろう売上減に対する対策、新型コロナ対応(チームメンバーやクライアントがコロナになった場合の仕事の引継ぎや対応方法)など、考えておいて、上司に提案しておくとええな

今回のこの緊急事態は誰も直面したことのない問題を日々解決していく必要があり、ますます個人の問題解決力が問われていると思うんです。

成長するチャンスと捉えて、がんばりましょう〜

ではでは、良い週末を

文責:齋藤顕一

本メッセージの著作権は齋藤顕一にあります。
無断転載はご遠慮下さい。
2020/04/24 15:18 note掲載

圧倒的営業力を持つ人はこんなことをしている

「営業の基本である製品知識、コミュニケーションの取り方、接客法、必要書類の作成法などを徹底している」、

「CS(顧客満足度)を高めるために、営業活動のプロセスを細分化して弱いところを強化している」、

「お客様の満たされていないニーズを理解することで期待値を超える製品やサービスを提供する」などなど、

営業力強化に取り組んでいる企業はたくさんある。

しかし、このような営業力強化策に取り組んでいるものの、期待した成果をあげきれていないのが現実。

ましてや、“営業の伝説となるような傑出した人材”を輩出することはまず出来ていない。

なぜか?

それは、本当の営業力はスキルではなく、“心の持ち方”の問題と関係しているからだ。

顧客の利益を第一に考えると言いながら、自分の利益や会社の利益をあげることだけを意識している人は、本当の顧客満足を与えることができないということ。

とすると、営業の伝説となる人はどのように考えているのか?

営業はもちろん、自分の“顧客”は大事にする(実は、大事にできない、大事にしていない人はいっぱいいる!)。

伝説になる営業は、自分のお客様を大事にする前にまず“人”を大事にするのだ。

その“ひとたち”は、そんな彼に感動して、そのあと彼の“お客様”になる。

もちろんそれだけでも、素晴らしいと思うが、伝説になる営業は“大事にする人”に認められるように自分を磨き続けることに努力し精進する。

心の持ち方と自分に厳しくなることがカギであるのだから、自分たちにも出来るはず。頑張ってみたいものだ。

車の営業の平均販売台数は月間4台程度。

私が会った“伝説の営業”は月間30台。

既に定年を過ぎ子会社に転出したけど、まだ月間25台は売っていると聞く。

彼は、人に気配りをする、人がどのようにしてもらったら喜ぶのかを理解してその人を喜ばせる。

まさに、“人の喜びを自分の喜び”と考え、そのように行動する。

彼が興味を持つ“人”は、その人が出来ているかどうかは別として“人を大事にすることの重要性”を理解している人だと言う。

まさに類は友を呼ぶわけだ。

だから、利己主義の人はやっぱり苦手らしい。

自分の営業成績だけを考え、どのように顧客に商品を売りつければよいかだけを考えている営業といかに違うことか。

自分の利益だけを考えた時には、すでに顧客満足の世界とは無縁の世界に入っているということ。

彼はまた、自分に高い目標を与え、その目標実現のために徹底的に努力する。

その目標値は、営業1年目から会社でNO1になることであったり、誰もなしえなかった販売台数であったりする。

それに向かってスピードを高めて取り組む。

仕事も早いし歩くのも早い。

自分と同じ類の人を喜ばせることを常に考えているので、いつのまにかお客様の数が増えていく。

困っているお客様にはその問題を解決してくれる別のお客様を紹介して、両方のお客様から感謝されて、また次の新たな人が紹介される。

そのような好循環が結果的に作られているのもすごいことだと思う。

ちなみに、彼は整備担当のサービスメカニック出身で営業の経験はゼロ。

車の整備をしているだけなのに、顧客からの直接指名があまりにも多いので営業に転向させられたとか。

もちろん、1年目で目標を達成し、まさに形として覚えるスキルではなく人を大事にすることがいかに重要であるかを証明してくれたわけだ。

人を大事にすることが出来ない人や、自分に高い目標を課しそれに向かって必死に努力する人が少なくなったいまこそ、自分たちの心の持ち方を見直してみる良い機会と言える。

文責:齋藤顕一

斎藤顕一語録の著作権はフォアサイト・アンド・カンパニーにあります。
無断転載はご遠慮下さい。


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