カテゴリー: 考え方を学ぶ

問題解決の考え方はビジネスの世界だけに通用すると思っている人が多いのですが、講義を受けた受講生から「ビジネス以外でもこんなことに役立ちました」とよく言われます。 “「ママ、最近怒らなくなったね」、と子供から言われました“、”夫婦喧嘩が少なくなりました”、“子供との言い争いが少なくなりました”など、日常生活の様々な場面で、問題解決の考え方の効果を感じているようです。
　　
　　
これは、問題解決の考え方を学んだ人が、直面した問題についてすぐ解決するのではなく、この問題が起こる原因は何か、なぜこのような行動をしたのか、と深く考える癖がつき、自然と問題解決ができている表れだと思います。
　　
　　
このように、子供、夫婦、親との間で何か問題が発生したとき、受験、就職、結婚、子育て、介護など様々な場面において問題解決の考え方は有効で、“考え方を変えると世界が広がる”ことによって、今までとは違った、新しくより効果的な解決策を導き出すことができるようになるのです。
　　
　　

　　
　　
以前からやりたかった「ビジネス以外における問題解決」についての情報発信の一つとして、今回受験についてダイヤモンド社の方からご提案いただき、”通うべき塾を正しく決め、成功確率を高める“という内容で寄稿させてもらいました。
　　
　　
ビジネスにおいて取組むことの多い“問題解決のアプローチ”ですが、”受験合格”を”ビジネスにおける成果”に置き換えれば、実は受験生を抱える親御さんにとっても非常に有効な考え方となります。
　　

1. 目的を決める
   （家族で方向性をそろえる・将来のどうなって欲しいかなども念頭にいれる）
2. 情報を収集する
   （受験校や塾の情報をできる限り多く集める、口コミだけではなく、実際に訪問し話を聞く）
3. 分析をする
   （魅力ある受験校とそのメリットデメリット、子供の実力と期待できる成長性などを見極め、合格できる可能性の高い学校群を決定する）
4. 行動計画を立てる
   （子供と話しながら具体的な行動プランを作成する）
5. 進捗を管理する
   （成績だけではなく、子供の日常生活を観察し必要に応じて行動計画を修正する）

　　
中学受験は、親子で行うプロジェクトであり、その成功確率は、親が達成すべき目的とやるべきことをマネージメントすることに左右されます。問題かなと感じたら、目的に戻り、子供と話し合い、原因を書き出して、大きな問題に焦点を当てて、解決をしていきます。
　　　　
　　
“通うべき塾を正しく決め、成功確率を高める“が掲載された雑誌“ダイヤモンド・セレクト 2020年 8月号 (中高一貫校・高校ランキング2021年入試版)”は2020年7月14日発売です。ご興味ある方は、ぜひご覧になってください。
　　
　　

　

　　

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車の営業の平均販売台数は月間4台程度。

私が会った“伝説の営業”は月間30台。

既に定年を過ぎ子会社に転出したけど、まだ月間25台は売っていると聞く。

彼は、人に気配りをする、人がどのようにしてもらったら喜ぶのかを理解してその人を喜ばせる。

まさに、“人の喜びを自分の喜び”と考え、そのように行動する。

彼が興味を持つ“人”は、その人が出来ているかどうかは別として“人を大事にすることの重要性”を理解している人だと言う。

まさに類は友を呼ぶわけだ。

だから、利己主義の人はやっぱり苦手らしい。

自分の営業成績だけを考え、どのように顧客に商品を売りつければよいかだけを考えている営業といかに違うことか。

自分の利益だけを考えた時には、すでに顧客満足の世界とは無縁の世界に入っているということ。

彼はまた、自分に高い目標を与え、その目標実現のために徹底的に努力する。

その目標値は、営業1年目から会社でNO１になることであったり、誰もなしえなかった販売台数であったりする。

それに向かってスピードを高めて取り組む。

仕事も早いし歩くのも早い。

自分と同じ類の人を喜ばせることを常に考えているので、いつのまにかお客様の数が増えていく。

困っているお客様にはその問題を解決してくれる別のお客様を紹介して、両方のお客様から感謝されて、また次の新たな人が紹介される。

そのような好循環が結果的に作られているのもすごいことだと思う。

ちなみに、彼は整備担当のサービスメカニック出身で営業の経験はゼロ。

車の整備をしているだけなのに、顧客からの直接指名があまりにも多いので営業に転向させられたとか。

もちろん、1年目で目標を達成し、まさに形として覚えるスキルではなく人を大事にすることがいかに重要であるかを証明してくれたわけだ。

人を大事にすることが出来ない人や、自分に高い目標を課しそれに向かって必死に努力する人が少なくなったいまこそ、自分たちの心の持ち方を見直してみる良い機会と言える。

高度成長期にはプロダクトアウト型で成功することは、比較的容易で成果も大きかった。

新製品を開発して、それを営業が小売店に担いで行って、マス広告で認知度を高めれば、どんどん物は売れていった。

若い人の数も多く、年収は増え（もしくは増えると期待され）、車もバッグもブランドを持つことがステイタスとなり、欲しいものがいくらでもあった。

しかしながら、皆さんご存知の通り、バブル崩壊後は環境が大きく変化して、海外旅行にも留学にも興味はない、欲しいものはない、平凡で平穏なのが一番という人が増えてきた結果、いくら物を作っても売れない時代へと変わってしまった。

これだけモノがあふれてくると、自社の「新製品」は、他社の「既存の製品」であることが多い。

また、iPhoneのように新鮮な「新製品」はほとんどなくなり、目先を変えること、スペックを上げること、追加の機能を付けることが製品開発の大半になってしまう。

頑張っても、ニッチを狙ってターゲットのはっきりした製品にすることができるぐらいで、成果としての売上は小さくなってしまう。

医薬品業界でも、新しい物質は昔の何倍、何十倍に増えているが、実際に薬効のある新薬開発は難しく、２万の物質があっても、やっと１つの薬が承認される状況で、開発効率は９０年代の半分以下になってしまっているそうだ。

承認されても昔の様にブロックバスター的に大きな売上げを上げられる薬は出てこない。

このような環境では、「開発」は重要な要素ではあるものの、開発だけで会社の差別化を十分に行うことは困難となってきているのが現状だ。

とすると、現代における差別化はどのように行うのか。

営業における差別化ではないかと思っている。他社とそれほど製品は変わらなくても、顧客の課題を理解し、課題を解決するための方策（売上増、生産性の向上、コスト構造の変換、など）を自社の製品やサービスをすすめることで成しうることができれば、顧客は喜び、結果業績は伸びていく。

初めに製品やサービスありきではなく、顧客の満たされないニーズに応えることを目指すわけだ。

労働力調査を見ると、従業員に占める「販売従事者」つまり営業は１２％いる。

この人たちの力を生かすことができれば、大きな変化になるはずだが、営業は個人のスキルにゆだねられていることが多い。

同じ会社の営業の人に、どんな流れで活動しているかを聞くと、人によって異なった流れを言うことが多い。

スタートがアポ取りから始まる人もいれば、情報収集から始まる人もいる。最後が契約締結で終わる人もいれば、フォローの人も、次の受注につながる活動になる人もいる。

この、アプローチに対する認識の違いは大きい。

でも、営業活動は本来このように行うべきだ、という知恵が共有されておらず、個人的な活動になってしまっていることも成果をあげれない原因のひとつだ。

組織として提供している製品、営業ツール、販促物、営業教育は、すべて不特定多数の顧客向けに開発されたものであって、特定の顧客セグメントに対応したものではない。

営業の問題は、個々人の問題であり、同時に組織の問題でもある。

今こそ、個人スキルと組織スキルを上げて、営業での差別化を考える時期に来ているのではないか？

個人の生産性を高めるというと、なんか「ぼろくそに働けよ！」と言われているように思う人もいるかもしれないけど、そうではない。

生き方にめりはりをつけてもっと人生を楽しみながら、会社にも大きな貢献することを意味しているのだ。

お客さんにも喜んでもらえる、会社にも喜んでもらえる、生産性をあげることで自分が自由になる時間を産み出すことで、家族にも友達にも喜んでもらえる。

もちろん、自分が一番喜ぶためなんやね。

生産性をあげるためには楽観的になることが不可欠要素。

楽しいぞ～面白いぞ～と自分に言い聞かせるのはひょっとすると自己催眠の世界かも（笑）。

でも、“つまらない人生をおくっている”と嘆き悲しむ人より、はるかに魅力的に思われるのではないのかな。

楽しんで仕事をしている人の手助けをする人も、楽しんで仕事をするだろうし、“楽しみながら”が生産性向上の大原則なんだろうね。

仕事を始める前に、どのように仕事を進めて行こうか、と考える時間は無駄に思うかもしへれへんけど、実はすごく大事やと思う。

なんとなく仕事をするとか、今までのやり方をただ続けるということではなく、仕事の目的をまず考えて、その目的を実現するために必要な“作業の流れ”をいちど整理してみると、結構、生産性を高めるうえでの改善点が出てきたりする。

ちょっと、試してみたらどうかな。

 
人を通じて生産性を高めるということは、何年も言われていることではあるものの、ほとんど改善されていない。
 
設備や機械が老朽化していることは簡単にわかるし、キャッシュフローが許す限り取り替えることは簡単にできる。
“人の老朽化”も簡単にわかるけど、そう簡単に取り替えることはできない。
 
もっと大きな問題は“新品の人”も“組織に馴染んで使い易くなった人”も、実際には老朽化が進んでいる人が多いところにある。
 
この問題は個人だけの問題ではなく、組織の問題が大きい。
 
“人間としての価値とはなにか”、や“企業の本当の使命はなにか”などの軸足を明確にできない組織。
間違った言動をした人に対して、正しく“しかる”ことができない組織。
正しいことを発言し、“変えること”を提案する人を疎ましく思う組織。
後ろ向きになっていることすら気がつかない組織。
 
これらの問題を解決するには、まず企業自体が、体制や風土を変える必要がある。
最もわかりやすく成果につながりやすいのは、使命や目的を明確にしたうえで、それらを実現するために“新しい取組み”をすることだ。
 
新しい家、新しい服、新しい携帯電話、なんでも新しいものにはわくわくする。
簡単に取組める小さな新しいことや、ちょっと大変でも効果のある大きな新しい取組みを始めることだ。
 
大事なのはそれを提案できる雰囲気を作ることだ。
提案して行動し、成果を上げた人を報いることは生産性を高めるうえで不可欠要素だ。
 
まずそれらを整備することで、生産性向上のための準備をしておくことが重要になる。
 

従業員を抱える組織が３０周年などの節目となる年や社長の交代期に次の時代を考え、ビジョンを定めることは素晴らしいことだと思う。

それは新しい時代へ乗り出すリーダーとしての決意の表れであるからだ。

でも、多くの組織のビジョンはどちらかというと、儀式的なものであることが多く、言いっぱなしで終わっているようにも思える。

もちろん何周年記念とか新しいリーダーの就任はある意味、儀式的なところはあるものの、単に節目とか“代がわり”というようなニュアンスではなく、まさに新しい、そして厳しい戦いの場に乗り出す“総帥”としての“実現を約束する誓い”であるべきだろう。

それはどのように作ればよいのだろうか。

社会のトレンドは評価した、優良企業の取組み方も調べた、経営層の人々の意見を集約したし、従業員が期待する企業像についてもアンケートを取った。

これらの情報を基に作成されたビジョンはきっと素晴らしいものになるに違いないと思うだろう。

実はこれらの情報から導き出されたものは、“普通の良い会社のイメージ”にしかならないのだ。

まして、本当にそのような会社を目指して邁進するのかと自問自答すると、おそらくそれは違うだろうということになりかねない。

ではなにが欠けているのだろう。

問題解決に取り組んでいるみなさんなら、その答えはわかるだろう。

その通りなのです。

まさに自社が大きく成長して来れなかった“本質的な問題”がなにであるかを理解することは、ビジョンを作る時にも必要となるのだ。

ビジョンとビジョン実現のための取り組みは対になって考える必要があり、その会社の大きな問題点を解決しない限り“ビジョン”にどのようなことを書き記そうが、実現することが困難な“絵に描いた餅”になる可能性があるからなのだ。

ビジョンは自社の魅力を高め、競争力を強化する領域や方法ついてきっと触れられているだろうし、もちろんそれを実現するために不可欠な活動についても明言されているはずなのだ。

その２つが揃って初めて、従業員にとっての行動のよりどころになり、株主や顧客からも圧倒的な支持を得ることが出来るようになるのだ。

人の時間に対する考え方は千差万別。
おもしろいことに、多くの時間は“ほかの人と共有”している。
会議、講演、食事の約束、電子メールでの問い合わせ、原稿の締め切り、提案書の作成、交通の時刻表、などなど。
 
机に座ってじっくりと考える時間や、勉強する時間、それこそ小説を読んだり温泉に入ってくつろいだり、趣味に時間を使うなど、自分だけが自由に使える時間を作ろうとすると、他の人と共有する時間をできるだけ少なくするしかない。
 
仕事を減らすのが最も早道であるけど、そうしない場合はどうするか。
ほかの人と共有している時間をコントロールすることがまず大事になる。
例えば、人からの問いかけに対して“即答する”（答えが言えないのであれば、いつまでに連絡するのかも含めて）、期限が定められている場合は、“期限前”に仕事を終える”、また“約束時間に常に正確”であることだけで、ずいぶん自分の時間管理ができる。
 
職場や組織の中で、自分の時間をコントロールする可能性のある人には、自分の重要な予定については予め伝えておくことも大事だろう。
予定された時間に間に合わないとか、会議の予定時間を越えるということは、他の人のスケジュールを壊すことを意味しているので、やるべきではない。
 
逆に時間に正確であるとか、スピードを速めて時間以内に作業を終えることによって、ほかの人にあらたに“自分でコントロールできる時間”を与えることができる。
 
時間は自分のものだけではないため、まず時間をマネージする意識と工夫が必要。
そうすることで、新たにほかの“お気に入りの人”との“共有時間”が増やせるし“自分１人だけの自由になる時間”を作り出すことができるのだろうと思う
 

一般の大学の経営学部教授や学生の話を聞いていると、彼らが教え学んでいることは、私が考えている「問題解決の考え方」とは随分と違うらしい。

私にとっての「問題解決の考え方」とは、企業の業績を向上させる上で「なにが本質的な問題なのか」、「それを解決するためにはどのような取組みをすべきなのか」を見極め、成果を創出するところにある。

要は「業績をあげることが出来るか、出来ないか」の話であって、「このような取組みをするとうまく行く可能性が高い」というように、一般的な理論や取り組み方を学んでもらっているのではない。

そもそも、そのような一般論によって企業業績をあげることが出来るわけではない。

個別企業にとっては、その会社を取り巻く競争環境も違うだろうし、その会社の実力度合いも、人のやる気度も千差万別であって、ひとつの理論や方程式で問題を発見でき、そして解決の方法を導き出せるものではない。

まさに、事実に着目することや、顧客を観察し顧客から学ぶこと、そして従業員や管理職の気持ちを理解することなどを含めて考えることで、初めて「問題解決の考え方」が実践できることを意味する。

企業業績向上の阻害要因は、それこそ無数に存在する。

現場において発見した多くの“問題点”についてなぜそのようなことが起こったのか、その問題の源はどこにあるのか、を考え続ける。

それを発見して、解決法を導き出すのは、まさに「実学」の領域である。

「問題解決の考え方」は、記憶すれば済むものではなく、その考えを現場で使い、試行錯誤することで初めて自分のモノになる。

その一連の“考えること、考えを人に伝えるために表現すること、そして考えを行動に落とし込む”取組みに周りの人が良い影響を受け、結果的に頼られるようになる。

これが実学によって得られる成果だと思う

 
最近になって教育に熱心な企業が増えてきた。
人事部が準備した教育プログラムの全体図 を見せてもらうと、階層別、機能部門別、外部研修、自己啓発などなど、多くのプログラム が用意されていることに気がつく。
と同時に「でも売上があがらないし活性化もしないので すよ」というのが人事部の嘆きにもなっている。
 
なぜそのようなことが起こるのか？
「管理職にはこのようなプログラムが必要だ、営業にはこのようなスキルが重要なので学ん でもらう必要がある」、という考え方は“一般論に基づいた教育方法”であって、企業の 管理職や営業には固有の問題の解決にはならないのだ。
 
管理職であっても、開発部門要員 であれ、営業であれ、それぞれの人に与えられた役割を果たすことができない理由があって、 それは企業によって異なるし、部門によっても異なるのだ。とすると、最大限の効果をあげ るためには、まずその企業や部門が抱えている“重要問題”を十分に理解する必要がある ことを意味する。
 
ただ、それらの問題点はその会社で認識されていることとは必ずしも一致 していないことを理解しておく必要がある。
ちょうど、戦略コンサルティングを実施する 前に企業担当者が考えている問題認識と事実ベースで導き出された問題認識が大きく異なっていることと似ている。
わが社がコンサルティングを実施した企業に教育を行った場合の 効果が大きく上がるのはそのためだ。戦略コンサルティングと人材育成をセットで行うのは ベストではあるが、コンサルティングを実施しない場合でも効果的なやり方はある。
 
問題点を理解する上で重要な事実データを、事前にもらってしっかりと分析することと、 問題意識のあるメンバーにヒアリングを行うのだ。
例えば、営業に関しては、拠点別・個人 別の生産性の推移や、営業のバリューチェーンの評価を行うことで、売上が上がらない原因 をまず理解する。
そうした上で、新たなバリューチェーンの強化方法と個人別の
 
顧客への アプローチ方法を教える。これがまさに、コンサルティング教育と私がよぶものであって、 大きな成果につながるものなのだ。

本を読んだり、えらい先生の講演を聴きにいったりして新しい考え方を学ぼうとすることは素晴らしいことだ。

そうすることで、自分が経験していない世界に触れることが出来るので、考えや行動の幅を広げることができるからだ。

ただ、学問として学んだことや、書籍を読んで学んだことをその意味を理解しないまま、企業経営においてそのまま使うことには慎重になるべきだ。
 
企業が対象としている製品市場はそれぞれが異なっているし、顧客の状況もさまざまであり、競争相手の取組もそれぞれの企業の実力レベルによって大きく異なっている。

また当然のことながら、自社の施策を立案するレベルも、管理職の施策遂行レベルも、従業員全体がそれまで蓄積して来た経験レベルもすべて異なっている。

それらの異なった状況にいる企業や事業を“一般論”や“ある特定化された企業のケース”をあてはめて考えることは所詮無理がある。
 
まして、“えらい先生”が言っていることだから、この考えは自社の場面にもあてはまるはずだと考えている人がいるとしたならば、それは大間違いとも言える。
 
事業運営とは時代の変遷にともなって変化する顧客の価値観や行動様式を十分に理解したうえで、自社の取組とのギャップを理解し、そのギャップを埋めるために必要な取組を考え出すことであり、それはまさに“顧客や事実から学んだ上で自ら考える世界”なのだ、他人の知恵を生かすためには、まずその意味を理解した上で自らそれらの方法を実業で試してみてその有効性を確認し、自分なりの知恵に変換することなのだ。
 
そうした時の知恵こそが説得力をもち、事業運営において大きな力を発揮するのだ。
 

今までコンサルティングを導入したものの成果があがらなかったんです、という声をよく聞く。これらの意見は決して資源の限られた小さい規模の会社だけではなく、売上げが数百億円、数千億円企業からも聞く。
 
とすると、これは企業の問題ではなくコンサルタントの問題か、あるいは企業とコンサルタントの相性の問題になるのか。確かにそのような可能性もなきにしもあらずだが、多くの場合は大きな飛躍を可能とする方策を“すべて”実施されていないことが原因だろう。
 
売上が上がらない原因は、競争力が低下しているからであって、それを強化するためには、バリューチェーンを見直す必要がある。
もちろん、自社のバリューチェーンだけを評価しても意味がないため、顧客や市場、競争相手の動向を理解し、本質的な問題点を理解する必要がある。
これだけでも膨大な作業量と洞察力が必要で、さらに売上げ増大のためのインパクトのある取り組みを考える力も不可欠だ。
 
論理的帰結として考え出された施策は、“高い確率で売上げが増大する”方策であり、それを確実に実行できたときに、成果は確実に現れる。
 
なのに、なぜ成果がでないか。これらの成果実現ための方策は今までやったことのない取り組みであり、新しいスキルや体制が必要になるのだ。
これらのインフラに関わることが未整備であることが、成果を生み出さない原因になるものの、最も大きな影響を与えるのは、“新しい施策に取組みたくない人”が数多く存在し、この人たちが成果をあげる上での阻害要因になるのだ。
まさに会社を変えるとは戦略立案だけではダメだということだ。
 
今までにやったことのないことをするということは、その会社のやり方に慣れ親しんできた多くの“経験者”にとって、苦痛以外のなにものでもない。
高齢者に“さあパソコンを使ってください”、というようなものだ。
 
施策を提示し実行計画をいくら作成しようが、成果をあげる主体は人であり、この人たちに“戦う姿勢をとらせる”ことが不可欠。
これは純粋に人の問題であり、ロジックの世界ではなく感性や感情が重要な役割を果たすArtの世界になるのだ。

「問題解決における考え方を学ぶ」ことについて説明していきましょう。
“考え方を学ぶ”とは、「考え方の軸足を決める」ということと、「論理的な考え方に慣れる」ということです。
「考え方の軸足を決める」とは、どういうことかと言うと“行動する上で基本となる大事な考えを持っていましょう”、ということだと思います。
 
下記は、イメージしやすく重要な顧客に関する例示になります。
顧客についての考え方の軸足：
 
1.自社の利益よりも顧客の利益を優先する
2.すべての顧客を満足させることはできないので、対象顧客セグメントを決めて満足させることを行う
3.お客様の中には５～１０％程度のわがまま顧客（良くない顧客）がいるので、その人たちは無視する
4.顧客の言葉だけではなく、事実となるデータを確認しとるべき行動を確信する
 
これらの考えの軸足を決めたうえで、顧客の行動を理解し自社の行動を論理的に導き出します。
そうすると、勝手な論理だけで、間違った道を歩むことを自然と避けることができるのです。
 
考えの軸足と言われるものは、「問題解決の知恵/経験がある人」から考えを学び習熟度を早めることもできます。
ただし、結局自分のものにするためには考え経験して学習してきたことから成り立っていくものだと言えます。
では、「論理的な考え方に慣れる」ということは、自分の思い込みを避けるために、出来るだけ客観的になろうということです。
 
客観的な情報（複数の人の話）やデータによって証明された事実を集めれば集めるほど、いろんな新しいことがわかります。
 
でもその沢山のデータから、“だからなんなのか？”という問いに答えなければ、結局は情報の羅列でしかなくなるのです。
なぜ、問題点がわかりづらいかと言うと、様々なデータや情報が混在しているからなのです。
 
とすると、理解するためには“混在を避けて同種類の情報だけにして、それをまとめれば理解しやすくなるはず”なのです。
具体的には、多くの情報も共通項（例えば“製品に関する情報”）でグルーピングし、それらの情報を要約する必要があります。
要約したものをまた“要約の共通項”でグルーピングして、さらに「要は何か」と帰納的にまとめあげるのです。
 
例えば、“製品”、“価格”、“流通”、“販促”についての要約を集めて、マーケティングというくくりでまとめてみるということなのです。
また、逆に命題が決まっていたら、それを３つぐらいの考えに演繹的に分解してみることも大事な考え方なのです。
例えば、“家族を幸せにしたい”、という問いかけがあったら、きっと“愛情”、“経済力”、“みんなで一緒にいれる時間をできるだけ作る”とか考えれるのではないですか？
 
このように一つの考えを、同じレベルだけど全く異なる大事な３つの要素に分解することができると考えの世界が広がるでしょう。
これらの考え方は非常に普遍的で一生役にたちます。
 
一朝一夕でできるものではありませんが、頭の良し悪しの問題ではないのです。
やり方を理解して徹底的に実践すれば必ず身につくといえるでしょう。
世の中の変化は目まぐるしく、日々新しい情報が世の中を行きかっています。
そのような中で、一過的に今の「最新」の知識を学び追いついていくことは必要ではあるものの、「考え方」を知っている人こそ本当の意味で問題解決者として世の中に貢献できるのではないでしょうか。
 

「経営資源にはどんなものがあるか」？何だと思いますか？
多くの人たちは「人・もの・金・情報」と答えるんです。

そうすると、僕はさらに 「な～るほど、他になにがあります？」と質問を続けるんです。

そのときの、人の反応は 「えっ？！まだ他にあるんですか？」と答えに窮するわけなんです。

実は、これは「考えることの重要性」を理解してもらうときに投げかける質問なんです。

経営資源を考える場合、「その事業を経営する上で、自分が本当に必要とするものは何か」を
自分で考える必要があり、
それは、今世の中で当たり前のごとく言われてきた 「人・もの・金・情報」だけでは十分でありません。

聞きなれたことをオウムのように繰り返すのではなく
意識的に考えることが重要で、そうすることでもっと世界が広がり、
現実に即した答えがでてくるんです。

多くの人の問題点として、「正しいと習ったこと」だけにとらわれてしまう。

でもそれは間違っていて、自分の頭で考えることがすごく重要となります。

学んだ「正しい答え」を思い出そうとすると詰まってしまう、
しかし、自分のことに置き換えて考えるとたくさん答えがでてくる。

いつも齎藤が言うことなんですけど、
「ものの考え方を学ぶと世界が広がる」。

今まで一つだと信じてきたものが、
ものの考え方を知るとそれに広がりがでるんです。

主観的だとつい１つの考えにこりかたまってしまいます。

しかし客観的に考えると（ということは論理的に考えることを意味する）、
可能性のある切り口がまず３つぐらいは新たにででくるのです。

そしてそれが枝分かれしてそれぞれが広がっていくということなんです。

ただし、注意点があるとすると、「ものの考え方は1日にしてならず」です。

よく、「考え方を学んだら、すぐ使いこなせるのか」と聞かれることがあります。

その答えは、「すぐはあきません」ということです
（それができているのなら、多くの企業はもっと成功している）。

常に自分で正しく考え続けることが重要で、

「事実を集めて、そこから何が起こっているのかを自分で考えて問題を見極めて、
どのようにすれば解決できるか」

を考えることができる人だけが身につけることのできるのです。

当たり前のようだけど案外できていない。


ところで、あなたは自分の頭で考えていますか？