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個人の生産性を高めるというと、なんか「ぼろくそに働けよ！」と言われているように思う人もいるかもしれないけど、そうではない。

生き方にめりはりをつけてもっと人生を楽しみながら、会社にも大きな貢献することを意味しているのだ。

お客さんにも喜んでもらえる、会社にも喜んでもらえる、生産性をあげることで自分が自由になる時間を産み出すことで、家族にも友達にも喜んでもらえる。

もちろん、自分が一番喜ぶためなんやね。

生産性をあげるためには楽観的になることが不可欠要素。

楽しいぞ～面白いぞ～と自分に言い聞かせるのはひょっとすると自己催眠の世界かも（笑）。

でも、“つまらない人生をおくっている”と嘆き悲しむ人より、はるかに魅力的に思われるのではないのかな。

楽しんで仕事をしている人の手助けをする人も、楽しんで仕事をするだろうし、“楽しみながら”が生産性向上の大原則なんだろうね。

仕事を始める前に、どのように仕事を進めて行こうか、と考える時間は無駄に思うかもしへれへんけど、実はすごく大事やと思う。

なんとなく仕事をするとか、今までのやり方をただ続けるということではなく、仕事の目的をまず考えて、その目的を実現するために必要な“作業の流れ”をいちど整理してみると、結構、生産性を高めるうえでの改善点が出てきたりする。

ちょっと、試してみたらどうかな。

 
人を通じて生産性を高めるということは、何年も言われていることではあるものの、ほとんど改善されていない。
 
設備や機械が老朽化していることは簡単にわかるし、キャッシュフローが許す限り取り替えることは簡単にできる。
“人の老朽化”も簡単にわかるけど、そう簡単に取り替えることはできない。
 
もっと大きな問題は“新品の人”も“組織に馴染んで使い易くなった人”も、実際には老朽化が進んでいる人が多いところにある。
 
この問題は個人だけの問題ではなく、組織の問題が大きい。
 
“人間としての価値とはなにか”、や“企業の本当の使命はなにか”などの軸足を明確にできない組織。
間違った言動をした人に対して、正しく“しかる”ことができない組織。
正しいことを発言し、“変えること”を提案する人を疎ましく思う組織。
後ろ向きになっていることすら気がつかない組織。
 
これらの問題を解決するには、まず企業自体が、体制や風土を変える必要がある。
最もわかりやすく成果につながりやすいのは、使命や目的を明確にしたうえで、それらを実現するために“新しい取組み”をすることだ。
 
新しい家、新しい服、新しい携帯電話、なんでも新しいものにはわくわくする。
簡単に取組める小さな新しいことや、ちょっと大変でも効果のある大きな新しい取組みを始めることだ。
 
大事なのはそれを提案できる雰囲気を作ることだ。
提案して行動し、成果を上げた人を報いることは生産性を高めるうえで不可欠要素だ。
 
まずそれらを整備することで、生産性向上のための準備をしておくことが重要になる。
 

従業員を抱える組織が３０周年などの節目となる年や社長の交代期に次の時代を考え、ビジョンを定めることは素晴らしいことだと思う。

それは新しい時代へ乗り出すリーダーとしての決意の表れであるからだ。

でも、多くの組織のビジョンはどちらかというと、儀式的なものであることが多く、言いっぱなしで終わっているようにも思える。

もちろん何周年記念とか新しいリーダーの就任はある意味、儀式的なところはあるものの、単に節目とか“代がわり”というようなニュアンスではなく、まさに新しい、そして厳しい戦いの場に乗り出す“総帥”としての“実現を約束する誓い”であるべきだろう。

それはどのように作ればよいのだろうか。

社会のトレンドは評価した、優良企業の取組み方も調べた、経営層の人々の意見を集約したし、従業員が期待する企業像についてもアンケートを取った。

これらの情報を基に作成されたビジョンはきっと素晴らしいものになるに違いないと思うだろう。

実はこれらの情報から導き出されたものは、“普通の良い会社のイメージ”にしかならないのだ。

まして、本当にそのような会社を目指して邁進するのかと自問自答すると、おそらくそれは違うだろうということになりかねない。

ではなにが欠けているのだろう。

問題解決に取り組んでいるみなさんなら、その答えはわかるだろう。

その通りなのです。

まさに自社が大きく成長して来れなかった“本質的な問題”がなにであるかを理解することは、ビジョンを作る時にも必要となるのだ。

ビジョンとビジョン実現のための取り組みは対になって考える必要があり、その会社の大きな問題点を解決しない限り“ビジョン”にどのようなことを書き記そうが、実現することが困難な“絵に描いた餅”になる可能性があるからなのだ。

ビジョンは自社の魅力を高め、競争力を強化する領域や方法ついてきっと触れられているだろうし、もちろんそれを実現するために不可欠な活動についても明言されているはずなのだ。

その２つが揃って初めて、従業員にとっての行動のよりどころになり、株主や顧客からも圧倒的な支持を得ることが出来るようになるのだ。

「問題解決法」に取り組んでみようと考える人が最初に越えなければハードルがあるとするとそれは情報収集ができること。
それも問題の本質を発見するためには、良い分析が不可欠で、それをするためには良い情報がなければ出来ないので結構そのハードルは高い。
多くのビジネスパーソンにとって、考えるための情報やデータは会社が提供してくれることが多く、みずからの意思で意味のある情報やデータを集めたことがない。
全体像を理解するためには、現在の事業領域を超えた情報が必要だろうし、ある特定分野については詳細な情報が必要になるのに、どんな情報がどこに存在しているのか、そもそも存在すらしていないのかも理解できていないのが現状。
まして最近はインターネットが発達していることもあり。ネットでキーワードを入れて出てこなければ「ない」と思ってしまう人もいるようだ。
情報収集にも順序があり、使い慣れることでレベルアップすることが出来る。
まずは基本的なことにしっかりと取組んでみることが重要。

 
最初から高度なこと考えるのではなく、まず基本をしっかりと理解して、情報収集に慣れることが大切。
下記の３つのことに取り組んでみたらどうだろう。
 
 
１．総合統計書について理解しておく
 
総務省統計局が発行している各種統計を集めた資料。目次や項目を見るだけでも、どんな情報があるのかについての理解が深まる。
最新版はWebでも提供されている。出典も記載されているので、詳細については該当する統計や発行機関にあたるとよい。
マクロデータ、業種横断の統計データにどんなものがあるのかを知っておくと、ネット検索では出てきにくい情報にたどりつくことが出来る。
特に、日本統計年鑑は、日本の主要統計を集めたものであり、一度現物を手にとって見てみると良い。
(総務省総合統計書ホームページ)
 
 
２．問合せ先についての情報源を持っておく
 
集めたデータについて、理解を深めるためには、ヒアリングが必要になることもある。
通常は、データの発行元に問い合わせることになるが、業界団体などを知っていると、ヒアリング先の幅が広がる。業界団体発行の調査した情報が貰えることもある。
Wikipediaの業界団体のページには、各種団体へのリンクが載っているし、日本経済新聞社の「ビジネスまるごと情報源」は、毎年発行されている本で、企業や官公庁、業界団体の連絡先も載っているので、問合せ先を探すのに便利。
 
 
３．実際に何度か情報収集してみる
 
情報源を見るだけでは、活用する力はつかないので、一度テーマを決めて情報収集してみることをお勧めする。
日経ビジネスや週刊ダイヤモンドなど経済雑誌の記事テーマを見て、それについて自分が調べてみるとどうなるか、を試してみるのも良いね。
これを繰り返すことで、本当の“情報を集める力”が身につくし、雑誌の記事等を見ても、ここの情報が足りないな、と言うことに気づけるようになる。
国立国会図書館のホームページの「リサーチナビ」には、“調べるヒント“としてよくある質問が載っているので、これを見てみるのも勉強になるね。
（国立国会図書館のページ）
 
 
正しい情報が、正しい問題発見に繋がり、正しい問題認識が、正しい打ち手を導く。頑張ってもらいたいね～～。
 
文責：斎藤顕一

斎藤顕一語録の著作権はフォアサイト・アンド・カンパニーにあります。
無断転載はご遠慮下さい。

人の時間に対する考え方は千差万別。
おもしろいことに、多くの時間は“ほかの人と共有”している。
会議、講演、食事の約束、電子メールでの問い合わせ、原稿の締め切り、提案書の作成、交通の時刻表、などなど。
 
机に座ってじっくりと考える時間や、勉強する時間、それこそ小説を読んだり温泉に入ってくつろいだり、趣味に時間を使うなど、自分だけが自由に使える時間を作ろうとすると、他の人と共有する時間をできるだけ少なくするしかない。
 
仕事を減らすのが最も早道であるけど、そうしない場合はどうするか。
ほかの人と共有している時間をコントロールすることがまず大事になる。
例えば、人からの問いかけに対して“即答する”（答えが言えないのであれば、いつまでに連絡するのかも含めて）、期限が定められている場合は、“期限前”に仕事を終える”、また“約束時間に常に正確”であることだけで、ずいぶん自分の時間管理ができる。
 
職場や組織の中で、自分の時間をコントロールする可能性のある人には、自分の重要な予定については予め伝えておくことも大事だろう。
予定された時間に間に合わないとか、会議の予定時間を越えるということは、他の人のスケジュールを壊すことを意味しているので、やるべきではない。
 
逆に時間に正確であるとか、スピードを速めて時間以内に作業を終えることによって、ほかの人にあらたに“自分でコントロールできる時間”を与えることができる。
 
時間は自分のものだけではないため、まず時間をマネージする意識と工夫が必要。
そうすることで、新たにほかの“お気に入りの人”との“共有時間”が増やせるし“自分１人だけの自由になる時間”を作り出すことができるのだろうと思う
 

１２月になるとクリスマス音楽が流れ、忘年会の獲得を目指して飲食店は多いにはりきり始める。
確かになんとなく楽しくなる季節であり、知り合いたちもクリスマス会や忘年会の予定はほぼ決まりつつあるようだ。
そもそも忘年会ってなんだろうね。辞書には年末にその１年の苦労を忘れるために行う宴会と書いてある。
でもよく考えてみたら“苦労することで自分の成長を高めよう」と考えている人にとっては、忘年会はむしろ望年会でなければならないはずだ。
この機会にこの１年を振り返り、どんな新たなことに取組んだのか、それで十分だったのか、なにが上手く行ってなにに苦労したのか、どんなに楽しいことを経験したのか、それらからなにを学んだのか、そして来年にはどのように活かすのかを考えるべき良い機会を作るべきではないかと思う。

 
忘年会の意味がなんてあろうとも、仲間と集まり、美味しいものを食べたり飲んだりしながらおしゃべりをすることほど楽しいことはない。
お誕生日会や、クリスマス会などのお祝い会は会合の名前自体がお祝いなので、なんとなくうきうきもする。
 
これが、忘年会となると、どうも後ろ向きに感じれて仕方がないのだ。
苦労話に加えて、上司の悪口を言ったり会社の問題点ばかりを並べ立てたりしても、気持ちのはけ口になったとして聞いている人にとってはきっと気分も良くないだろう。
 
とすると、楽しいお話はもちろんではあるけど、むしろ過去１年の自分の生き方を振り返って、どんな新しいことに取り組んで、そこからなにを学んだかを話したりすることはきっと面白いのではないのかな。
 
取り組む対象としては、自分に対してなにを課したのか、お客さんに対してなにをしたのか、また人に対してどんなことをしたのか、の３つなんかはどうだろう。
 
ぼくの場合、体重を１０％落とすことに取組み成功した、お客さんである問題解決を学ぶぼくの生徒たちが知り合い学びあう「ようは会」を立ち上げ会合をもった。
 
この活動は来年以降、年３～４回ぐらいのペースですすめたい、また人に対してはボランティアで参加しているＩＣＵ同窓会や法人理事会の理事として新たな活動を始めたことだろう。
 
楽しいことはいっぱいあるし、反省すべきこともいっぱいあるけど、来年は今年よりも“もっとチャレンジング”な年になるのは間違いない。
来年がホントに楽しみや！

文責：斎藤顕一

斎藤顕一語録の著作権はフォアサイト・アンド・カンパニーにあります。
無断転載はご遠慮下さい。

問題発見の演習を企業研修などでよく行うのですが、よく出来るチームと出来の悪いチームがある。
各チームの構成メンバーは５人から１０人ぐらいでランダムに分けられているので人のよしあしの偏りがあるとは考えにくい。
もちろん問題解決の考え方をよく理解している人と理解していない人がいるのは当然のことだけど、それぞれのチームメンバーの発言内容を聞いていると、どのチームにも優れたひとがいるにも関わらずなぜその格差が生まれるのかを知るのは非常に興味深い。
“演習結果の違い”に影響を与える変数を考えてみると、討議のイニシアチブを取っている人の問題、チームワークの取り方の問題、討議の進め方の問題の３つぐらいが考えられる。
誰がイニシアチブを取るかでよく起こるのは、年齢とか役職が上であるとか、“声がやたらとでかい”とか、良いアウトプットを出すこととは関係のないことでリーダーを決めてしまう。
もちろん、それらの人が問題解決の考え方をよく理解していて、チームの人達の能力を引き出せるのであればいいのであるが、そうでない場合はまずうまくいかない。
チーム演習の目的は、メンバーそれぞれの人の考え方から学び、みんなでよりレベルのアウトプットへと導いていくはずなのに、“自信を持って間違った考えを言える豪傑”がいたり、そもそもあまりしゃべらない人が沢山いると、意見を自由に言える雰囲気でないので、やっぱりうまくいかない。
お互いによく知らない人同士でチームを結成するので、よけいに大変だ。討議の進め方であるが、限られた時間の中で演習を行うので（これは企業活動においてもなんでも期限が決まっているので同じ）、出来るだけ「問題の本質」がなんであるかについての討議をすることが重要になるのであるが、ともすればリーダーを誰にするかを決めるために膨大な時間を使ったり、細かい事実をどう解釈するかの討議に時間を使ったりする。
面白いことは、優れたアウトプットを出すチームは、ひとつだけ出来ているのではなくこの３つのすべてについてうまく取り組んでいることだ。
演習をどう進めるかは学びのレベルに大きな影響を与えるので、チーム演習への取り組み方を真剣に考えることは大きな意味があるのだ。

 
チーム演習からなにが学べるのか？
チームメンバーの人がどんな考え方をしているのかを知り、そこから自分の考えを見直してみる。
 
“なるほど！そんな考え方をしていなかった”とか“その考え方はちょっと無理があるぞ”みたいに、自分の考え方を確認し、新たに考えを広げたり深くしたりするためのアイデアをもらえたりする。
 
それだけではなく、チームをどのように機能させればよいのかとか、どのようにすると人の考えを引き出せるのか、ということまで学べるのだ。
自分個人で孤独に考えるだけではなく、より多くのことを学べる機会だから、その機会を有効活用しない手はない。
 
ではどのようにすると効果的なチームを作ることができるのか？作業の進め方に沿って考えてみよう。
 
問題の本質を考えるためには、まず事実に着目する。
チーム作業では“事実の書き出し”をポストイット上に行うわけだが、良くないチームは書き出す段階で個人の解釈で選別してしまっている。
 
一つの事実だけではそれほど重要そうに見えていなかったものも、ほかの事実と一緒に考えると重要な意味を持っていることがあるので、ともかく事実を書きだすことだ。
 
次に沢山ある混在した情報を（ポストイット）仲間同士を集めるように分類するのであるが、ここで差が出てくる。
 
やたらと大きな括りで分類しようとしたり（外的と内的みたいなもの）、最初から知っている意味のないフレームワーク（人・モノ・金みたいなも）を決めてそれで分類すると、なにが起こっているかを理解するのにやたらと時間がかかる。
そうすると大事な問題の本質について討議する時間が減少しありきたりの考えしか出てこない。
 
フレームワークで整理する意味には２通りあって、全体でなにが起こっているのかを自分たちが理解しやすくするためと、もうひとつは人に理解してもらえるようにするためがある。
 
慣れないうちはまず“自分たちが理解するために分類する”ことが大事で、情報の分類を“明らかに同類”と考えられるものを、それほど情報量が多くなくてもまずグループ化して、それを要約するのがいいだろう。いくつかの“要約文”が出てきた段階で、それらの整理軸を眺めて、人に説明するためのフレームワークを考えてもよい。
 
企業の本質的な問題を理解するためには、大きなくくりとして市場・競合・自社とか、取り巻く環境（市場と競合）・自社戦略・自社体制というような分け方があるので、それで整理して考えても良い。
 
グループ化された情報を要約する時に大事なことは文章の意味を理解して要約することで、文章を単にまとめることではないことだ。
 
このようなアプローチで考えるとすると年齢とか役職は関係がないことがわかるだろう。
 
事前に演習テーマも決まっていて資料が配布されている場合が多いのだから、自分なりに“なにが本質的な問題になるのか”を論理的に整理しておいて、みんなで自分がやったものを持ち寄って、論理的に説得力のあるのを選んで、それをたたき台として討議するのは有効だ。
最初からリーダーを決めるよりははるかに効果はありそうだ。
 
また、誰が全体の討議のイニシアチブを取ろうが、自分の考えを述べたり、ほかのメンバーに意見を求めたり、ともかく全員の知恵を結集できるようにする必要があるだろう。
 
チームワークが取れているグループは明るく笑い声が満ち溢れている。話しやすい雰囲気づくりに全員が努力すべきなのは言うまでもない。
 
文責：斎藤顕一

斎藤顕一語録の著作権はフォアサイト・アンド・カンパニーにあります。
無断転載はご遠慮下さい。

世の中でわりと重要視されている言葉として“何年何十年の経験がある”という表現がある。
確かに、「私は、教員生活を３０年やってます」とか「私は職人として２５年の経験があるのです」と言われると、それはすごいですね～と多くの人は反応する。年数の蓄積には重みがあるということやね。
また、若い人の中には、「経験がモノを言うのであれば、これは年を取らないとダメだということですね」という人もいる。
これらの反応や意見は正しいのか？必ずしも正しいとは言えない。
本来の“経験”とは、信念を持って自分を成長させるために無我夢中になって取り組んだ期間と内容に関係があるからなんです。
だから、６０歳の大学教授が３５年の経験があると言ったとしても、夢中になって研究に取り組み研究者として自分を成長させた時期が大学院を含めて最初の１０年間であれば、この人の経験は１０年しかないことになる。
一生懸命に取組んだ時期が１年で、その１年の経験を１０回繰り返しても、経験は１０年ではなく１年ということや。
逆に、時間軸にスピードをあげて取り組むことが出来たとすると、その人の“経験年数”は飛躍的に増えることになる。
例えば、行動するスピードを速めると普通の人の成長のスピードよりも３倍ぐらいは速く成長することができる。
とすると、スピードを速めて一生懸命に自分の成長に取り組んで来た３０歳の人にとって、大学卒業後の８年の経験は、実は普通のスピードで過ごしている人と比較すると、実に２４年の経験を経てきたとも言える。
「僕の年齢は今３０歳ですけど、真剣に問題解決に取り組んでいる実経験年数を加えると、なんと４６歳の年齢の人の経験を持っているのです」なんて、言えるようになりたいもんだね。

 
なにを経験したかは重要ではあるものの、「経験したこと」は、「経験していないこと」よりも素晴らしいとは思う。
しかし経験年数に話が行くと急にテンションが下がってしまう。
 
これは人生経験も同じで、経験年数が長いつまりは年をとっているから、”その年齢に応じた魅力“を感じるかというとそんなことはない。
その人の生きるスピードと質に、つまりは”生き方“にしか魅力を感じない。
 
それが専門領域に関しての話になると、なぜか人は”経験年数が長いことは良いことだ“と思うようになってしまう。
 
それを意識しているせいか、ぼくは人にはコンサルティングの世界に何十年いるのですとは恥ずかしいから言わない。
 
それはあたかも、大学はどこで、どんな会社に勤めているのかを言うことで、自分の実力ではなく相手の人が持っているはずの”大学や会社に持つ良いメージ“で見てもらいたいという意識に似ている。
本当の経験年数とは”実力“の話になるわけだ。
 
だから企業人で「製薬の世界に２０年いる」からと言って、”知識“だけは２０年分の業界に関する蓄積はあるかもしれないけど、「現状評価した結果、これらから導き出された意味合いはこういうことで、わが社が取組むべき道はこういうことだ」と言うような”知恵“を言えないとなると、それは２０年に値しないで、せいぜい５年の話にしかならないのだと思う。
 
とするとやっぱり「実経験年数を増やすためには、考え方を学びスピードを高めて行動すること」しかないということやね（笑）。
頑張りがいがあるな！
 
文責：斎藤顕一

斎藤顕一語録の著作権はフォアサイト・アンド・カンパニーにあります。
無断転載はご遠慮下さい。

問題解決法を学んでいる学生が最初に迎える大きな壁はどうも情報を集めてそれを分析するところにありそうだ。
問題解決の考え方とかフレームワークをどう使うかなんかは、「目から鱗が落ちたぞ～」とか「な～るほど、こんな考え方もあるんや～」というように、今までの考え方にちょっとした“刺激”を与えるかもしれないけど、「情報を集めて分析する」というのは、それまでの“考え方”を知ることとは全然違う世界に突入することになる。
それは、最初に学んだことは“考える世界”だったのが、実務の世界に入ることを求められると同時に、それらをベースに考えることを求められるという二重にしんどいことだからなのだ。
今まで情報を集めたこともない人にとって、“価値のある情報を収集せよ、そしてそれらの数字をチャート化して、なにが起こっているかを説明しろ”と言われても、“目が点”になるぐらいだろう（笑）。
問題解決力を身につけ会社の業績をあげるためには、事実をどれだけ理解できるかにあるため、どうしても情報を集めて分析するプロセスが必要でそれから逃げるわけにはいかない。
 
ではどのようにその大きな壁を越えるか？
ここで理解して欲しいことは、実は“大きな壁も、小さな壁が重なりあっているだけなのだ。
だから、恐れないで、まず自分達が知っているすぐ手に入るデータをチャート化することから始めるのが良い。
最初は越えるべき壁が”富士山“のように思えて「こりゃ、あかんで～」と思うのではなく、まず東京は港区にある愛宕山から始めるみたいなもんや（笑）。
”びびる“のではなく、まずチャートを書いてみて、そのチャートをじっくりと眺めて考えてみる。それが分析の始まり。
そこで”なんでこうなってんの？」という疑問を持つことが重要。
その疑問に答えるために、また数字を集めてチャートを書いてみる。
それを繰り返しているうちに、気が付いたら富士山の頂上におった～ということや。まずは最初の勇気ある一歩を踏み出すこと、そして２歩３歩と進んで行くことが重要なんやね。

 
コンサルティング会社を目指す人が最初に受ける洗礼は、“目的はこんなことで、それを満たすために、これこれのデータを集めてチャートを書いて、発見したことを説明してや～”という作業。
そんなデータがどこに出ているのかをまず知るのが最初。
 
それが見つかったらなにが起こっているかを理解するために、チャート化（ビジュアル化）して考える。
それを繰り返し、重要なことについては深堀していく。
最初は時間がかかるけど、今まで知らなかった事実を発見し、どこに機会があるかがわかり始めて面白さを感じ始める。
 
最近はコンサルティングだけではなく、企画部門のようなスタッフ部門は当たり前としても、営業部門のようにライン部門でもこれらの作業が出来るように学び始めた。
事実をデータとして分析することのみが、ビジネスにおける“宝の山”を発見できることに気がつき始めたからだ。
 
“宝の山”は簡単には発見できない。
良い話には必ずと言っていいほど、最初に非常にしんどい難関な道が待っている。
 
この場合は、良いデータを探し、それを分析するという作業なのだ。問題解決の道を歩み、宝の山を発見しようとする人には避けて通れない道であるため、ともかく前に進むしかない。
 
“データを集めて分析する”と聞いただけで、そのような経験をしたことの無い人には、流れの早そうな川にパンツだけで飛び込むように思うためなのか（笑）、川にも入らない人が結構いる。
川に飛び込んでも、川での効果的な泳ぎ方を実践しないため流される人も確かにいる。
 
最初は緩やかな流れに乗り、そのあとでちょっと急な流れに入るようにすればいい。そのうち、楽に川くだりができるようになる。
 
“情報を集めて分析する”という困難な作業も、誰でも取組めるところから、徐々に取組めばいい。
データを集めることが大変なら、自社のすぐ取れるデータをチャート化して考えることから始めたらいいだろう。
 
１枚のチャートになぜそうなるのかという疑問を持ったらしめたものだ。
それは川の流れに乗り始めたことを意味しているのだ。
 
まずは未知のことに対しては、最初から諦めるのではなく勇気を持って取組むことだ。
１歩２歩３歩。そうすると、何１０歩先か、何百歩先かに“宝の山”が見えてくる。それまで、地道に歩き続けることが大事なのだ。
 
文責：斎藤顕一

斎藤顕一語録の著作権はフォアサイト・アンド・カンパニーにあります。
無断転載はご遠慮下さい。

本を読む、学校での講義を聴く、仲間や先輩のプレゼンを聞く、友達や知り合いと話をする。
そうすると、自分が知らなかったことを知ることが出来たり、おぼろげに感じていたことが人の言葉を聞くことで明確になったり、今までそんな考え方をしたこともないことに気づかされ感動したりする。
ここで終わってしまうと、自分の閉じた世界で終わってしまう。
それらの新しい考え方に触れることで、一度その考えを自分でも試してみようと行動してみる。
行動してみることで、初めて人から聞いた言葉に対してその正しさに確信を持つようになる。
そうするとまたその人たちの言葉に触れたいと思うようになる。
 
そのような同じ気持ちを持った人たちがいつの間にか気がついたら集まっている。
知のネットワークの始まりだ。
その時点で知識は知恵に変わっているだろうし、お互いの知恵に対して敬意をいだくようになり、そこに心のつながりが出来始める。
そこには今まで過ごしてきた環境も、学校も、職場も、年齢も、性別もなんら関係ない。
そのつながりは、学校や職場での同窓であることから始まるということよりも、自分を成長させたいと願っている人たちの集まりの中から芽生えるのではないかと思う。
そんな集まりがいっぱいあればきっと楽しいなと思うし、世の中はもっと良くなりそうな気がする。
そんな機会をみんなが作れるようになるとすごいと思う。

 
異業種交流会なるものには出かけないのだけど、聞くところによると名刺を交換し、自分の会社の売り込みをすることに一生懸命みたいらしい。
 
同窓会の集まりに行くと思い出話や今どんなことをしているのかなどに話の花をさかせる。
友達に会うと共通の話題が多いために会話は盛り上がる。
 
これらのことを懇親目的のネットワークづくりと呼ぼう。
 
知的なネットワークは、もちろん自分からそのネットワークの一端を担おうと思わない限り参加できない。
ネットワークの一端を担うためには、自分の知的レベルが他人にどう思われていようが、自分自身が一生懸命考えたこと、また感じたことを人に伝えていく必要がある。
 
懇親目的のネットワークでは自分をちょっとかっこ良く見せることもあるだろうけど、知的ネットワークに参加する意味は、“自分なりを表現すること”が大原則。
 
自分の成長を志向している人にとって“正解の考え”は存在しておらず、いろんな人のいろんな意見や考えから、自分にとっての意味合いを考え、自分の考えを正したり確信をもったりする。
 
だから着飾る必要もないし、人の賛同を最初から求める必要も無い。
名刺に書かれた会社の名前や肩書きも最初はなんか意味がありそうだけどそれだけで終わり。
人は会話の中に、その人の魅力を見出す。
 
大事なことは自分の素直な考えを表現し、人の意見に耳を傾け、自分が貢献できそうなことについては提案すること。
人のために尽くそうとする人には確実に人から助けられる。
 
このような関係が出来たときに、気がついたら心のネットワークが形成されており本当の信頼関係ができているのだろう。
 
まず、知のネットワーク作りに参加することから始めたらどうだろう。
 
文責：斎藤顕一

斎藤顕一語録の著作権はフォアサイト・アンド・カンパニーにあります。
無断転載はご遠慮下さい。

 
企業の管理職の人に「今の部門業績はどうなっていて、その業績を高めるためには具体的になにをしているのか？」という質問をしてみる。

業績については先月に比べて売上や利益がどうなっているかはほとんどの人が答えることが出来る（過去1～2年の月別変化について答えることが出来る人はまずいない－笑）。

しかし、具体的になにをしているかの問いに対しては、業績悪化の原因とは関係がないことを言うか、「会社方針に従って、会社が決めた重点事項に一生懸命頑張って取組んでいます」と言うか、しかない。

そして一般社員に対しての問いかけ「自分の売上をもっと上げるためにどうしているのか？」についての答えも、「管理職からの指示に従っています」「頑張っています」というように、思考停止している状況になっている。

もちろん、管理職や一般社員のなかには、「業績はこうなっているのですが、どうも原因はこんなところにありそうです。だから、こんな取組みをしているのです」という人もたまにいる。

なにが違うのか。自部門や自分の数字の変化、顧客データベースに記載されている内容の変化、また実際に自分の顧客に質問してなにが起こっているのかを理解しているか、していないのかの違いなのだ。

過去の経験や書籍から学んだ一般論から、当たり前のことを言っているのではなく、直近で起こっている変化を理解した上で、課題の解決法を考えているのだ。考えるための材料がなんであるかを示すことができたら、次に数字をみて、それらをどのように読み取れば良いのかということについてアドバイスする。

また顧客にどのような質問をすれば良いのかということを、断片的に教えるのではなく、体系的に筋道を示しながら教えてあげると初めて“考えることの出来る社員”を作り出すことができるのだ。

一般の大学の経営学部教授や学生の話を聞いていると、彼らが教え学んでいることは、私が考えている「問題解決の考え方」とは随分と違うらしい。

私にとっての「問題解決の考え方」とは、企業の業績を向上させる上で「なにが本質的な問題なのか」、「それを解決するためにはどのような取組みをすべきなのか」を見極め、成果を創出するところにある。

要は「業績をあげることが出来るか、出来ないか」の話であって、「このような取組みをするとうまく行く可能性が高い」というように、一般的な理論や取り組み方を学んでもらっているのではない。

そもそも、そのような一般論によって企業業績をあげることが出来るわけではない。

個別企業にとっては、その会社を取り巻く競争環境も違うだろうし、その会社の実力度合いも、人のやる気度も千差万別であって、ひとつの理論や方程式で問題を発見でき、そして解決の方法を導き出せるものではない。

まさに、事実に着目することや、顧客を観察し顧客から学ぶこと、そして従業員や管理職の気持ちを理解することなどを含めて考えることで、初めて「問題解決の考え方」が実践できることを意味する。

企業業績向上の阻害要因は、それこそ無数に存在する。

現場において発見した多くの“問題点”についてなぜそのようなことが起こったのか、その問題の源はどこにあるのか、を考え続ける。

それを発見して、解決法を導き出すのは、まさに「実学」の領域である。

「問題解決の考え方」は、記憶すれば済むものではなく、その考えを現場で使い、試行錯誤することで初めて自分のモノになる。

その一連の“考えること、考えを人に伝えるために表現すること、そして考えを行動に落とし込む”取組みに周りの人が良い影響を受け、結果的に頼られるようになる。

これが実学によって得られる成果だと思う

現役大学生と話をしていると、“どうすれば楽をしてお金を儲けられるのか”とか、“どうすれば入社試験の面接をうまく乗り越えられるのか”とかの質問を受けることがある。
 
入社２～３年目の社員からは、“上司は、指図はするけど教えてはくれない”、“忙しすぎて勉強ができない”との話もよく聞く。
 
これはどういうことなのか。
客観的に評価すると“自分の成長は自分自身が負う責務である”といの認識を持っていないと言えるかもしれない。
 
しかし、それでは成功している人達は、そのような“高度な認識”を最初から持っていたかというと、必ずしもそうではないのだ。
 
彼らの大半は、自分のボスの期待値をなんとなく理解し、その期待値を超えるために猛烈に頑張っただけなのである。
それと同時に、自分のその時の能力では期待値を満たすには不十分なことを知り、足らないところを強化しようともしている。
 
何より、自分には無理なので誰か別の人にやってもらおうとか、言われたことだけを適当にやっていればいいのだ、と考えて、苦労から逃げることだけはしなかったのだ。
 
自分のレベルが上がれば相手の期待値も上がる。
こうして段々高まっていく期待値を満たすために“自分の頭で考え、試行錯誤するプロセス”を通ることで成長のスピードを高めたのだ。
 
むろん自分なりに苦労して得た成果への喜びは大きく、次の飛躍の原動力になったのは間違いない。要は良いサイクルを自分で作り出したのだ。
 
もし、みなさんが新入社員を預かる先輩であるとするならば、単に仕事を与えて忙しく働かせるのではなく、期待値を示しその期待値を達成するためのヒントを教えてあげるといい。
 
また、時にはその人達の伸ばすべき弱点を指摘し、その解決のためにどうすればいいのかの例示を教えてあげることも良いだろう。
 
自分で考え苦労させることが重要であるので、答えを教えるわけにはいかないのだ。
 
自分を磨き、期待値を満たし、成果を達成するためには、未熟であるがゆえに、猛烈に働かないと追いつかない。
 
自分が働く企業にもし”成長志向の文化“がなく、自分の周りに”良い師匠“がいないのであれば、３年頑張る程度では不十分だろう。
 
それに、今のように変化のスピードが激しいときには、自分の考え方や行動のとり方のパターンをある程度見極めるには、やはり５年の期間がいるのではないか。
 
だから、必死で頑張ったらいい。そのような苦労は必ず報われるものだ。
 

4月から新年度が始まって、全体会議などで新しい事業計画や部門目標が提示されている会社も多いだろう。
初めてその目標値を聞いた人たちはどのようにそれをとらえるだろう。
「また、無理な計画ばっかり立てて、こんな数字達成出来ないよ」とか、「どっちみち、達成できなくても非難されるわけでもないので適当にやっておこう」、「そもそも数値目標は管理職が気にしていればいいのだ」などとネガティブに考える人は結構多いのではないか。
数値目標は目指すべき到達点を示すという意味で重要ではあるか、本当に大事なのは「どのような活動をして数字を上げる」かにある。
自分がこれから取組もうとしていることは、自分にとって貴重な１年をかけるに値する活動かを考え直してほしい。
数字は結果であり、顧客にとって価値のある活動をすることで初めて期待以上の数字が得られることを再認識すべきなのだ。

 
「予算」もひとつの数値ではあるが多くの人たちの捉え方は間違っていると思う。
予算はある目的を達成するための上限の金額数値であるだけで、決して「使わなければならない金額」ではないのだ。
 
例えば、会社行事でお花見をしましょう～となった時には企画する人は、まず「予算はどのぐらいですか？」と上司に聞き、上司も「去年はこのぐらいだったから、このぐらいで考えてみたら」と提示する。
そしてその金額を使おうとする。これでは本来の目的を達成するために、なにをどのように成し遂げるべきか、という「重要な考えのプロセス」を放棄していることになる。
 
予算があって、何人ぐらい集まって、それなら場所はここ、食べ物は何、出し物はこう、と決めていくのは楽ではあるが、まさに「何のためにそれをするのか、それを達成するためのベストの方法は何か、その為に必要なコストは正当化できるのか」という活動の価値を高めるための考え方が出来ていないことになるのだ。
 
 
売上目標などの部門目標値も、結局同じように決められていることが多い。
 
人数がこのぐらいいて、コストがこのぐらいかかっていて、株主からはこういう成長が求められているから、前年の数字を参考に、このぐらいの目標数値にしようと決めてしまう。
 
まず、全体を決めて部門間調整をして、各部門の数字を決めよう、という流れは、業績向上を目指した本当の計画ではない。
 
売上は、活動の結果であって、何のためにどんな活動をするか、という具体策なしに数字を決めても絵に描いた餅にすぎなく、成果をあげることは極めて難しい。
 
自分たちの使命は何なのか。目的はなんなのか。お客さんに何をどのように提供すべきか、その中で自分たちがなすべきことは何か。そのように考えることで数字はあがる。
 
さらにその数字を最大にするために、自分の良いところは強化すると同時に間違いを正し、新たな取り組み方を考えてみる。
 
新しい目標値をもらった時に、その数字をいったん忘れてこれらのことを考えてみてもらいたい。
そうすることが結果的に目標数値を大きく上回るような成果を生み出すことに繋がるのだ。
 
文責：斎藤顕一

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東日本大地震で被災された方々の苦しみは想像を絶するものと思います。
心からお見舞い申し上げます。
今回の経験したことのない大地震にみんなが苦しんでいる。
さらには、計画停電、交通網のマヒ、ガソリンや食料・飲み物の品薄、そして断続的におとずれる余震。
福島原発のニュースはさらに不安をかきたてる。
そんな中にも関らず、苦しんでいる人達をさらに苦しめているシーンを見る。
東京電力や政府を詰問したり被災者の気持ちを理解できないで無神経な発言をするジャーナリスト、計画停電を批判する人、節電することを怠るひとたち、必要以上の生活物資を購入しようとするひとたち。
「批判するなら提案をするべきだ」、という議論も正しいが、自分中心の提案をすることで、さらなる苦しみを他人に与えている人もいる。
このようにみんなが苦しんでいるときこそ、自らが育んできた知力や人間力を発揮して、自分を励まし周りの人達を励ますと同時に、自分なりにできることを行うべきなのだ。
自分の考え方や行動の仕方を振り返り、間違いがあればそれを改め、人のために貢献できることに喜びを見出すことが大事なのだ。

 
自分が苦しい状況に陥ったときに、自分の不幸を嘆いたり、誰かを批判し責任を追及したり、自分中心の提案や行動をしてしまう人も多いが、それらはなんら建設的なものを生み出さないし、結果的にさらに苦しむ人達を増やしてしまうことにつながる。
 
被災された人達や余震による被災を心配し、さらに福島原発の問題に不安を持つのは自然の成り行きではあると思うけど、そこからスタートすると“心配度”はますます増大し気分はふさいでしまう。
 
現実を直視することは大事であるけど、心配や不安感だけを持つのではなく希望をもって前向きに行動することしかない。
 
「自分たちならみんなで一緒に乗り越えることができる」と信じて、自分を励まし、周りの人たちを励ますことが非常に重要になるのだ。
声をかける、電話をする、メールを出してみる、それらのちょっとした行動が人に小さな幸せを感じさせることができる。
 
苦しい時こそまさに人間性が問われるのだ。
人の苦しみに無関心になっていないか、必死になって努力し問題解決に取り組んでいる人達を非難していないか、自分中心の提案だけをしていないか、電気や資源を今までと同じように使っていないか、言うだけで行動していないことはないだろうか、などを自分に問いかけ、もし間違いがあったらそれらを正すための努力をする。
 
そして人のために尽くしてみる。
 
そうすることで、日本が立ち直れることに貢献できるだろうし、きっとそのことに本当の幸せを感じるはずだ。さあ、やってみよう！
 
文責：斎藤顕一

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